从富士康看传统照明企业“转战”O2O电商起点在哪？

代工巨头富士康又要做电商了。富士康近日将其旗舰在线商店从天猫平台上撤了下来，计划设立一个独立的业务部门来经营电商网络平台，平台的产品种类包括智能手机、平板电脑、笔记本电脑、电视机、电子零配件等电子产品。

作为传统产业的代表，富士康也许早就不再甘于为他人做嫁衣裳了，在互联网商业蓬勃发展的今天，它终于准备挽起袖子，大干一场，但事实证明，并不是所有人都能够在这一场看似狂欢的盛宴中分到一杯羹，不管你是所谓的富士康还是什么康，在机关枪面前，找不到合适的御敌措施，最终的结果就是被歼灭于无形。

在2010年，富士康经过多年的酝酿，推出“四路门店+一个网站”全消费渠道体系的宏伟构想。在这个体系中，包括富士康与麦德龙合作、意在线下与国美苏宁对抗的“万得城”，以“赛博数码”广场为主体的IT卖场，以超市为载体的“敢闯数码”，以及覆盖三线以下城市的“万马奔腾”门店。而线上电子商务渠道，则是“飞虎乐购”。

这个阵容和计划看起来很美，但最终发展却令人失望。2013年3月万得城电器关闭在上海的所有7家门店，折戟沉沙。雄心勃勃的“飞虎乐购”因为空降兵与老员工的内讧、投入过低等原因受阻，重新回到内部网购的定位。而“万马奔腾”因为货源、运营等问题成了“万马齐喑”，多地传出关闭的消息。2014年6月又传出其已经卖出持有“赛博数码”的全部48%股份，相对而言较为顺利的“敢闯数码”发展非常有限，难当大任。

当年的宏伟蓝图，如今已成了一张废纸，彻底沦为电商同行的笑柄。

同样的事情发展在照明灯具行业，传统灯具企业在在互联网的大潮之下，是不是必死无疑呢?

面对瓶颈，还能喘气吗?

富士康前期的失败，不能说富士康没有尽力或者缺少资源，恰恰相反，富士康拥有的资源是很多初创企业所不具备的。但仅有资源，就一定能成功吗?

互联网的世界瞬息万变。马云曾经说过，竞争已经以小时为单位了。对于传统企业来说，转型其实是很难的，并不是说我有了一点互联网的想法，就代表我就有了互联网的思维或者说企业就有了互联网的基因。

富士康前期的失败，不仅仅是其不理解互联网商业的运作模式，更是传统企业在互联网冲击下的一种无奈。这并不是很多企业所能克服的。归结起来，其主要面临的挑战有以下几点。

首先，转型时刻对既得利益的不舍。

对富士康来说，通过代工获取的利益远远要超过其通过互联网商业获取的。当整个公司赚钱容易的时候，一定会抗拒别人抢夺自己的饭碗，更不用说是自己砸掉自己的饭碗。对富士康员工来说，当自己用了多年的技能瞬间消失，甚至是职位也随之失去的时候，每个人都会很自然地抗拒。转型比创业更艰难，连诺基亚这样的科技巨星，转型都如此艰难，其他公司更是如此。

所以，有人建议传统企业的大佬“如果你认为互联网大潮不可逆转，那么，尽早把自己的传统企业卖个好价钱，然后，拿着钱去投资年轻人吧”。但，你认为这对富士康可行吗?估计，郭台铭至死也不会有这样的想法，毕竟，富士康是个庞大的企业帝国，其涉及的不仅仅是其本身，还有很多政企关系。好，既然卖不了，就转型吧。那下一个问题就来了。

其次，先发优势转变为后发劣势。

传统企业的互联网化，不是一刀切，不是三板斧，而是一个复杂的系统工程。需要有决绝的勇气，更要有非凡的智慧、过人的毅力;需要有战略变革的高度，更要有组织变革的深度。富士康的“四路门店+一个网站”全消费渠道体系的宏伟构想之所以没有实现，一个关键原因在于富士康现有的组织体系束缚了其电商业务的发展。

1.没有响亮的电商品牌。就富士康本身来说，作为一个代工厂，知名度足够大，但知名度大并不代表美誉度高。因此，在电商行业，无论是富连网还是飞虎乐购，顶着富士康的大帽子，其品牌其实非常弱势。随着互联网时代的全面到来，电商企业购买流量的成本越来越高。天猫、京东、当当、国美等巨头每年花在营销和推广的费用，都达到数以亿计甚至十亿计的天文数字。天猫作为纯粹的平台，几乎都是商家的钻石展位广告而不用自己花钱，但像京东2014年第2财季就花了11亿元的真金白银，导致2季度巨亏了数亿元。知名电商刷存在感的成本都这么高，何况是一个新入的非知名品牌呢?

2.用代工的思维去做电商。世上最可怕的事就是先入为主，富士康的失败可以是国内传统企业做电商的一个典型思维模式，不会紧跟消费趋势。就富士康本身来说，其也为高大上的苹果做了很多年的代工，就怎么没有学到一点苹果的运营策略呢。富士康本身的制造企业属性，对于人员的主观能动性要求很少，其所推崇的就是标准化和流程化，所有的一切都必须按照这个模式来做，不求有功但求无过。但这一套用于电商企业的管理就不行了。毕竟，瞬息万变的形势要求电商企业必须能紧跟消费者的需求。富士康还用一刀切的管理模式去管理电商，失败是必然的。对专业人员的不信任在加上内部僵化的管理体制，“四路门店+一个网站”全消费渠道体系的失败也就不足为怪。