新官的使命：

　　在公众面前，亿光集团董事长叶寅夫多次表示持续看好照明应用市场的发展前景。2013年，亿光收购德国灯具厂WOFI，并曾对媒体表示，2013年亿光照明业务营收占比已经达到25%左右，和背光营收占比相当，预计2014年照明营收比重将首度超越背光。自然，面对拥有14亿庞大人口的大陆市场，叶寅夫也是志在必得，从前期亿光照明的大手笔投入和动作来看也印证了这一点。

　　在7月18日发布的公开声明中，亿光照明明确表示：深耕中国照明市场是亿光照明既定的目标，亿光照明对于大中华市场投入的决心和行动不变。可见，走马上任的李建南身上背负了叶寅夫和亿光集团进一步开拓大陆市场的重要使命。据李建南介绍，面对当前的LED竞争形势，下一阶段他的工作要点主要集中在以下四个方面。

　　一、导入台湾精细化、制度化的管理文化

　　“吴正喆前期的工作成绩是有目共睹的，他是一位非常出色的营销专家，制定的一系列营销策略都非常正确，只是在行为模式上与亿光精细化、制度化管理的文化有些不适应，从而在与高层的沟通上存在一些问题。”在李建南的表述中，因为两岸文化的差异导致叶吴的蜜月期提前终止，而他的到来，任务之一就是将集团的精细化、制度化管理文化导入亿光照明。

　　据李建南介绍，他将会把亿光集团过去31年形成的管理文化带入大陆，将亿光照明变成一个相对稳定的制度化公司，以便董事会了解业务的整体运作情况，从而在进行制定战略规划和投资方略时有一个比较清晰、精准的评估依据。

　　所谓的“精”是指“精实”，“细”乃“细节”。在亿光文化中，只有做好了精细化管理，并把管理做到最精致、最细致、最别致，企业才能发挥出核心竞争力。它非常注重成本控制和绩效考核，对细节的高度关注渗透到了管理的各个方面。

　　“亿光是一家非常重视纪律、效率和数字化管理的公司，通过管理的细化、优化节省的费用开支远比在外面赚的毛利来得多，做好了管理也等同于赚钱。”李建南如此说道，并表示首先会在亿光照明内部进行管理规范，并进而影响上游供应链。

　　二、加强渠道建设

　　目前，LED市场竞争激烈，企业之间的渠道战已进入火拼阶段。通过吴正喆及其团队的前期开拓，亿光照明已初步建立起覆盖全国的营销网络，而对于接手的李建南来说，渠道的稳定及进一步拓展是未来工作的一大重心。

　　在前文中曾谈到，李建南已制定了深度走访市场的一系列计划。据李建南介绍，为了保持大陆照明业务的稳步增长，亿光集团只会增加而绝不会缩减大陆市场的投入，同时，将维持吴正喆时期制定的一系列营销策略不变，包括各种店招、店招、展柜及样品补助、专卖店补助以及媒体宣传投入等。

　　“就像吴总所说的，不让渠道商挣钱是不道德的。接下来，我们会加强市场调研，在与运营商详细沟通后再制定具体策略。我们会优先保障现有亿光经销商的利益，并在此基础上进一步提高他们的运作水平。”李建南如此表示。

　　三、完善产品体系和管理

　　针对前期吴正喆时代将工作重心较多放在前端品牌宣传和营销铺建而后续产品力不足的现状，李建南表示，亿光照明将一步丰富完善产品线，并利用亿光集团现有的资源为亿光照明创造更具竞争力的优势。

　　据李建南介绍，在产品方面，亿光照明下一阶段将选择LED灯管、球泡为主攻方向，并将在今年9月底前推出市场化性价比高的LED T8灯管及球泡灯。同时，亿光的LED路灯定位高端，产品品质和性能可靠，光效已经达到130LM/W，在台湾市场表现不错，未来也会将LED路灯、LED商业照明等亿光原有的优势产品导入大陆市场。

　　四、强化供应链管理

　　“在前期，亿光照明的供应链管理、供货速度等还比较薄弱，接下来，我们会对供应链进行强化。”李建南表示，鉴于目前LED整个行业比较混乱的现状，特别是在中山区域，上游供应商的层次也是参差不齐，亿光照明将对供应链系统进行筛选、梳理，整合优质供应商，并逐步依照台湾的制度化、精细化模式加强管理。在李建南看来，对上游供应链的优化、精细管理是成本控制的一种有效途径。

　　据李建南介绍，今年，亿光照明在中山小榄设立了研发与采购中心，这一举措极大地节省了物流运输成本。“节省的运费大概相当于成本的3%，这笔费用加在利润上是非常可观的。”李建南如此说道。据了解，新上任的运营总监苏惠娴近日将走访亿光照明的十大供应商，并将通过对供应商的整合、管理增强产品的供货响应速度和后续服务能力。