中国最大照明品牌之一的雷士照明，再次陷入了内斗的狗血剧。

　　如同跌宕起伏的连续剧连番上演，雷士照明的争斗风波持续发酵。8月16日，德豪润达一纸公告宣布，实际控制人、董事长兼总经理王冬雷请辞总经理职务，原因是雷士照明任命其为临时CEO。次日，吴长江更是在其微博上留下的激烈言辞：“没有德豪雷士会成世界级品牌;没有雷士德豪半年都活不了!”

　　此举之下，风靡一时的雷士照明是否会就此走向衰败?欧普、三雄、勤上能否崛地而起，行业的机会在哪里?

　　霸主地位：何以撼而不动?

　　作为传统照明的巨头企业，雷士一直占据着霸主的地位，拥有其他本土照明企业不可比拟的销售渠道及早已建立的品牌优势。“LED照明是未来的发展方向，我们的目标是做到世界照明前三强，将雷士打造成一个受世人尊敬的企业。”曾经，在雷士照明十五周年庆典大会上，雷士照明创始人吴长江这样对外高调宣布。

　　世界照明前三强，似乎还未达到，而本土品牌的霸主地位，已牢牢被握在掌中，使欧普、三雄、勤上等知名LED企业受其左右，撼其地位而不动。个中原因，不得不深究。

　　在照明行业，雷士虽然起步很晚，1999年才开始涉足照明行业，但却发展迅速，短短几年间成为照明行业当仁不让之领袖品牌。这一方面受益于中国照明市场的高速增长;另一方面，也是雷士受惠于同行业成长经验、主动出击、“一步领先，步步领先”战略制胜的结果。在中国照明行业爆炸性增长的近几年里，先后经历了三次大的发展;而在这个过程中，雷士紧紧地抓住了行业竞争结构变迁带来的三次战略性机遇，适时进行战略转型及策略变革。

　　雷士变革早已成为行业人士关注的焦点，因为每次雷士的变革都是在雷士发展得好的时候开始转变，而且都是大家认为不该变的时候而变的，但是每次都取得了长足的发展。

　　初始，雷士以在全国建立专卖店为重点，经销商数量几乎覆盖国内所有的地级市和发达区域的县级市，并且开始重点开拓县、乡镇一级市场，继续保持照明行业的超速度发展。

　　此后，由于众多的专卖店各自为战，再加上专卖店达到了一定数量后，单纯依靠雷士的管理体系很难实现对专卖店的深度掌控。于是，雷士不得不对专卖店体系进行变革，即由以前的小区域独家经销制和专卖店体系向运营中心负责制转化，成立省级的运营中心。

　　运营中心由公司与经销商共同设立，双方共同经营，将网络铺设到县镇一级，网点数量计划达到18000个。“这是照明行业发展的需要。”雷士照明董事长、创始人之一的吴长江从整个照明行业的背景来分析自身的发展定位。

　　追赶与被追赶：输赢的游戏

　　企业必须依靠产品来完成同消费者的价值交换，这是企业所有运营的基础，而另一大巨头企业欧普所进行的是产品角力渠道。

　　不论什么定位、策略实施，其最终的落脚点都在产品环节，而欧普的产品力恰好是他的长板。当重新梳理欧普照明的发展历程后，我们会发现“产品”始终是欧普市场竞争的核心。事实上，很多消费者和经销商一提起“欧普照明”都会毫不犹豫地提到它的吸顶灯，而谈到家居照明产品的时候，欧普的名字又被反复提起。

　　此外，三雄、勤上等品牌企业也毫不落后。作为行业领军品牌，三雄极光早期就将LED提到一个很高的战略高度来考虑，设计师渠道的建设，不失为其独具风格的一面。三雄极光以工程和商业照明在业内著称，在专业照明产品的渠道积累上，优势明显。

　　提及道路照明，大家都会想到勤上，并频频中标多个政府工程，可谓市政建设之大户。广东省LED标杆体系推荐目录显示，室外照明产品部分勤上光电路灯产品入围数占到了总数的50%，隧道灯占到了57%。然而，在斩获大量工程项目的同时，勤上光电的应收账款却不断攀升。

　　为了有效保证市场运转速度、渠道以及终端客户利益，勤上光电仅设经销商与分销商两级渠道，扁平化渠道架构思路3年内不动摇。同时，勤上予以经销商、分销商丰厚的利润空间和销售返利。全面发力渠道建设，精耕细作抢占市场。

　　渠道力和产品力的角逐，这是行业竞争到一定阶段的产物。

　　雷士能在欧普已经称霸一方的格局下异军突起，其原因是掌握了行业竞争格局发生逆转的关键。并且，雷士的过人之处更在于对渠道深层次的挖掘，相当于对渠道进行细分，对隐性渠道的开拓让雷士在强敌面前可以避实就虚，从容开拓了自己赖以生存的基础。

　　欧普、三雄、勤上的奋力追赶，他们的优势，在于把握细分领域，加强产品研发，深耕渠道。但需要注意的是，渠道至上是产品竞争发展到一定阶段的产物，产品是舟，渠道为水，如果没有优质产品的支持，那就是无本之木无源之水，所以，长板是与对手相互比较的优势，但是要保持桶内的水不至于流失，还需要短板水平不能相差太多。