失误之一，创业融资不当失去控制权

　　创业之初，吴长江与两个高中同学凑钱合伙，这无可厚非。但是，1998年底创业到2005年分道扬镳，这中间，吴长江其实有很多工作可以做。一是通过股权激励，让骨干员工持股，从而稀释原始股东股权，可以使得管理层与吴长江的股份之和达到控股地位。这不仅有利于公司经营稳定，而且对其他两个原始股东更有长期利益(如果他们不是以8000万退出雷士，而是等到雷士上市，无疑将获得更大收益)。二是引入供应商、经销商入股雷士，既可以增资扩股方式扩大股本金，也可以溢价受让另外两个股东的部分比例(从另外两个股东的价值追求来看，溢价受让部分股权完全可能)。这些措施，在2005年矛盾总爆发之前，完全是可行的。

　　失误之二，忽视债权融资轻易丢股权

　　在1998年创业之后的若干年，不知道雷士照明是完全靠自身滚动发展，还是有一定程度的负债经营。但根据公开资料来看，雷士照明应该没有很好的利用债权融资促进企业快速发展，否则不可能在两个原始股东抽走1.6亿元之后陷入绝境。而根据雷士照明的发展情况，是完全能够获得债权融资的。即使作为民营企业难以获得银行贷款，但工业产房、工业生产线完全可以通过融资租赁方式实现融资。这样，雷士公司将拥有更充沛的现金流，不至于因为现金流高度紧张而轻易以股权融资方式获得资金应对紧急情况。

　　失误之三，病急乱投医导致引狼入室

　　在2005年股东纠纷之后，雷士照明陷入现金流枯竭的绝境。2006年3月，吴长江飞到联想集团总部，求助柳传志。柳传志甚为欣赏这位后辈企业家的理念与魄力，打算通过旗下的“联想投资”向雷士入股，但是考虑到联想投资的项目决策程序较长，远水救不了近火，于是介绍一位与联想控股有合作的朋友，通过正日公司，借了200万美元给雷士。在等待联想投资的期间，一位融资中介先是组织一部分资金低价入股雷士，随后引入软银赛富入股雷士，帮助雷士度过了资金难关。2012年，当吴长江与软银赛富阎焱发生纠纷时，吴长江借助于德豪润达的支持而重回雷士，则完全是引狼入室了。吴长江出资7.6亿人民币，出让雷士照明近12%的股权，换成德豪润达9.3%的股权，并回归雷士照明任CEO。而王冬雷则出资不到12亿人民币，成为雷士照明第一大股东。

　　软银赛富毕竟还是风险投资机构，关心投资收益而不在乎企业控制权，如果吴长江尊重资本游戏规则，和软银赛富还可能相安无事。而德豪润达作为LED同行，则势必不甘心只是做一个财务投资者。事实证明，2014年8月，在吴长江与德豪润达反目时，吴长江已经没有什么话语权了。股权的丧失，从法律意义上失去了公司控制权;而同行的加入，则从经营管理上失去了公司控制权。在第三次被逐时，大部分经销商选择了支持德豪润达，吴长江已经回天无力了。

　　如果吴长江平时对资本市场多几分留心，多储备一些资源，也许就不会如此窘迫了。甚或吴长江经受住了煎熬，等到了联想投资的战略投资，后果也许就完全不一样了。

　　三、创业企业融资选择

　　谈到创业企业融资，吴鹰的UT斯达康是一个经典案例。当UT斯达康营业收入才1000多万美元的时候，孙正义出资3000万美元，占股30%。后来，UT斯达康上市成功，孙正义和UT斯达康管理团队都获得了丰厚回报，实现了双赢。

　　但千里马常有，伯乐不常有。不是每一个投资者都有孙正义的眼光和胸襟，也不是每一个创业者都有吴鹰的幸运和福报。对于一个普通的创业企业，在融资方面要注意哪些问题呢?