飞利浦自是更不必说，在过去两三年时间里更是频频收购LED照明厂商。先是通过收购Lumileds完成了中上游的布局，并随后接连大手笔并购了超过10家专注LED细分领域的企业：2011年并购两家专业照明厂商Indal和Optimum，2010年收购嘉力时(集团)有限公司，并再次收购丹麦Amplex公司的路灯控制业务;2009年成功收购美国TeletrolSystems公司及澳大利亚Dynalite公司;目前，飞利浦已通过频繁收购在LED照明设计及终端渠道等方面进行了明显拓展。

　　重视规划，规避风险

　　对于国内半导体照明企业来说，“并购”究竟有着什么样的游戏规则?如何使并购整合成为企业提升自我价值实现跨越式发展的重要手段?尤其是一些通过跨行业并购进入LED领域的并没有“照明基因”的大型企业，并购会存在哪些风险?

　　近日，记者就这些问题采访了中国著名投资并购专家、大成律师事务所合伙人肖金泉先生，肖是第一位被邀请到美国哈佛大学和麻省理工大学商学院讲课的中国律师，其一手扶植的大成律师事务所也已进入华尔街。

　　在企业并购问题上，肖金泉认为目前中国企业在并购目的、方法、手段和过程的专业化和规范化方面，似乎都还有很长的路要走，尤其要特别注重规划的重要性。

　　他认为：企业的并购目的千差万别，主要可分成几类，有的并购是消灭目标企业、间接提升价值;有的并购是为了补充销售网或是产业链中的一个要素、更利于扩大规模降低成本;有的并购是为了加强企业的研发能力、赢得更先进的技术;但无论是什么目的，企业的并购投资一定要有明确的规划，要搞清楚自己的企业未来要做什么，要怎样发展，这是最重要的一点。

　　“在我的实践当中，有规划的企业成功的概率就比较高。也就是说，如果企业的发展是摸着石头过河，随意性很强，没有长远规划、中期规划和短期规划，包括实施的具体步骤，一旦碰到一些不可预测的因素，就容易陷入困境或者干脆掉头;所以企业要做好准备，不要只是急于求成。”同时，肖金泉认为，并购是非常专业化的事情，任何一个行业都有它的盈利特点、盈利模型、市场表现等本身所具备的一些特点，对并不熟悉这些的跨行业并购者来说，其中的风险就比较大，尤其是很多中国企业缺少长远的规划，在进行并购时往往是看到哪个行业获利比较高就追进去。

　　还有一种情况是：完成并购之后，新公司董事会成员很可能组成复杂，背景完全不同的董事会成员对新公司会有何影响?对这一点，肖金泉认为：并购只是完成了股权转移，按照比较通行的办法，投资人和管理人在某种程度上应当分开，投资人并不一定要当管理人，因为投资人可以聘请包括职业经理人在内的更加专业的团队。尤其是当新公司规模较大的话，一定要由最专业的团队来管理。

　　而如何评价一个并购案例的成功?肖金泉认为，收购成功的标准不是并购交易的成交，而是表现在以下两个方面：一、收购以后对企业本身业绩带来积极影响;二、对并购对象的技术和资源进行有效的整合，“只有在资源整合上真正取得成功，才是一个成功的并购”。

　　“如何你发展得好，可以吃掉别人，成为行业里的强者，而如果次之，那就只能从市场上消失或被人吃掉。但被整合了也并不见得是一件坏事，对企业来说最关键的是能够生存，是想办法把自己的企业做起来、做强大。”肖金泉指出，并购整合，无论是主动方或被动方，首先应保持一个平和的心态，只要对企业发展有利，对企业资源配置有优化作用，整合与被整合都是有益的。但就这一点，对普遍存在“宁当鸡头”性格基因的中国企业家来说似并非容易，记者就曾了解到，业内两家传统照明企业也不是没有起过“整合”的念头，毕竟联合起来更能获得1+1>2的市场竞争力，但一步步谈到最后，万事俱备，终于碰到一个“谁做老大”的本质问题，最终的结果，可想而知，还是回去各忙各的去了，毕竟一家企业真正的灵魂人物只能有一个。

　　面对能见度越来越高的国内市场，国内企业在各自忙于上市的同时，似还缺乏在产业链上“集成”起来协同作战的主导者。而激进的“并购”也好，温和的“同盟合作”也好，具有品牌和终端渠道的企业和能最大化发挥LED技术特点的LED企业尤其需要合纵联横，甚至不同地区和国家的同业者相互间的合作也更为必要，中国LED产业需要以更开放的视野、更大的格局迅速构建竞争力。