2005年1月8日下午，在北京国际会议中心的“家福特2005供应商大会”现场，一位“国字脸、板寸头、中等个头、略显发福”的中年男子面对着台下1500名供应商，面带自信的微笑言道：“王月离开北京已经3年多了，感谢这么多的老朋友们还来捧场。”

其貌不扬的王月，目前在中国建材行业号称“中国建材市场第一CEO”。 王月曾创办过中国第一家建材超市，先后担任过天津家居总裁、北京东方家园总裁、百安居中国公司执行副总裁兼南方区总裁，现任深圳家福特建材超市总裁兼首席执行官。 此次重返北京的王月，计划于2005年4月份在北京立水桥开出经营面积达3万平方米、北京目前最大的建材超市——家福特北京奥运村店。 在百安居、乐华梅兰、东方家园等国内外建材连锁超市巨擘激烈厮杀的北京，王月又要开始他的“冒险之旅”，准备在北京建材零售市场占据一席之地。 首次业态冒险“满嘴流血” 1985年毕业于南开大学的王月，拥有发展经济学和世界经济学的双重学位。不过，随后在南开大学任教4年的王月却根据自己的性格开始从商生涯。王月幽默地自称为：“南开学院派的一个叛逆”。

王月介绍道，在上个世纪90年代初期，王月和生意拍档杜厦(现为天津家世界集团董事长)在天津买了一块11万平方米的地，计划建标准厂房来招商引资，谁料盖好后，1992年中国整个房地产行业跌到低谷。这时候，身为大股东的杜厦说：“这块地做不了房地产，就干商业项目，反正得干和中国人居住有关的事。” 当时，王月留意到，成立于1978年的家庭装潢材料零售商HomeDe-pot在美国以其“仓储式建材连锁超市”的先进经营理念和模式迅速崛起，已经迅速成长为全球最大的建材零售商。 王月当时对这种在中国还没有出现的业态前景极其看好。

他分析了该业态的好处：首先，“仓储式”把仓库和卖场合二为一，营业面积1万~2万平方米，内部净高7~8米，因此降低了经营成本，提高库存管理水平，使空间管理和利用更科学、更有效；其次，“建材超市”采用了“统一采购、统一定价、统一布局、统一管理”的模式，降低了商品的采购成本，提升了商品的品质，确保了管理的规范，实现了高品质商品、低成本运营的策略。另外，仓储式建材连锁超市具有完善的配套设施和项目(例如：大型停车场、装潢设计、休闲咖啡厅等)，并提供专业导购、咨询、培训和团购、送货上门等全方位的服务。

从1993年开始，王月和杜厦开始筹备建材超市的启动事宜，王月还专程去美国的HOMEDEPOT接受了半年时间的系统培训，将其经营管理模式运用在自己筹建的门店中。经过3年的辛苦准备，1996年12月6日，中国第一家建材超市——天津家居正式开张，王月担任天津家居的总裁。 “我从此开始了我在建材零售业的职业经理人生涯，”王月感慨道，“那时，国外的任何一个建材零售巨头都尚未进入中国，面对巨大的市场空白点，我也开始了在建材零售业的冒险之旅。” 不过，开业后的艰难却是王月全然没有意料到的，天津家居开业后的经营状况根本没有达到预期效果。 王月笑着回忆道：“作为第一个冒险吃螃蟹的人，我吃得满嘴流血。我们将HOMEDEPOT的经营模式不折不扣地在中国复制，但是把美国的企业模式完全搬到中国肯定行不通，至少它的商品结构与中国大相径庭。当然，我们对他们管理精髓上的一些东西也没有掌握，对内部管理流程的复杂性认识不足。更意想不到的是中国的装饰装修材料生产商和经销商对建材超市这种商业模式近乎一无所知，很不认可，也很难配合。因此，一直到第4年，我们的首家分店才开始盈利。” 改良“仓储”锋芒毕露 1998年11月，王月接受东方家园董事长张宏伟的邀请，出任东方家园的总裁。1999年8月，经过王月大半年辛苦筹备的东方家园首家店——北京丽泽店正式开业。有了天津家居的经验教训，王月将HomeDepot的先进经营管理模式和中国本土特色很好地结合起来。2001年，该店销售额达人民币4.7亿元，这个业绩作为国内建材超市单店年销售额的最高纪录至今仍未被打破。

王月创造出了自己建材零售业生涯的“首次成功”，充分证明了“仓储式建材连锁超市”这种新的商业模式在中国的可行性。在丽泽店的实际运作上，王月并没有像天津家居那样机械地全然照搬HomeDepot的模式，他把具有中国特色的仓储式建材超市叫做“仓储改良”。 王月“仓储改良”的思想体系的核心是，“仓储式”要依据国情改造。中国人对家居装饰的需求与外国人不同，在西方的“仓储式”超市里，园艺花卉、五金工具和木材三类商品占销售额的比重特别大，而瓷砖、地板、卫生洁具几乎无人问津，因为西方都是精装修房，它们在房屋交付时就已经把房屋装修好了。在中国刚好相反，瓷砖、地板、卫生洁具的销售很大，而园艺花卉、五金工具的销量很小。 王月介绍道，“仓储式”是一种特定的商业文化和消费文化的产物，即DIY的产物，DIY是自己动手的意思。中国大城市的人们对居住质量的要求越来越高，当房间需要装修的时候，发现请人家做太贵，而自己动手又感觉到装饰建材产品的门道太多，因此，如果在购买建材的商店里能够弄懂这些材料的价值、使用价值和如何使用最为理想。迎合这种需求，一个需要更大展示空间的“仓储式超市”的商业形式应运而生。 王月在东方家园任职期间，还开了成都店和沈阳店，营业额都相当理想。不过，在2001年10月，王月却递交了辞呈。 “东方家园作为民营企业，经营管理机制却不够灵活，一直没有给予我任何管理股权，并且董事会不够信任我，使得自己做事一直颇受牵制。”王月就当时“辞职”解释道：“我当时也想自己独立创业，所以就离开了东方家园。” 2001年11月，由于一直没有找到合适的投资者，王月独立创业的念头只能打消。于是，此时又接受了百安居的邀请，出任百安居的中国区执行副总裁兼南方区总裁，随后的一年多时间内，为百安居在深圳和广州的市场开拓立下了赫赫战功。 “2003年时，中国最大的家居连锁企业——香江集团欲进军建材超市业，于是我们经过多次沟通了解后，在该年6月，我和香江集团合作在深圳组建家福特建材超市有限公司，我出任总裁兼首席执行官。” 25%的股权的打工归属 香江集团董事长翟美卿很清楚，要想进入陌生的“建材超市领域”，必须依靠职业经理人来具体运作，而王月显然是最佳人选。 但是，如果想把王月从百安居中“挖”出来又稳固留住他，显然不是一件容易的事情，所以，翟美卿在和王月经过多次商议后，确定，现在家福特的经营管理模式。 王月正式加盟香江集团后，立刻挖来了曾在四大建材超市(天津家居、北京东方家园、英国百安居、德国欧倍德)中担任过要职的多位职业经理人加盟，组成了家福特的核心管理团队。 王月介绍道，当时根据双方达成的协议，家福特采取“投资人+管理团队”的组合，注册资金1亿元，由管理团队投资成立家福特管理系统有限公司，持有家福特2%的股权，香江集团投资另98%的股权，但其中有25%的股权，作为对经营者的“激励”，由深圳国际信托投资公司托管。家福特管理层在日后的经营利润中逐步归还25%的股权价值。换句话说，香江集团“借给”家福特管理层25%的股权，由家福特的经营利润来归还。 除股本结构上的创新外，家福特还是一家所有权与经营权分离比较彻底的公司。王月眼中的翟美卿绝对是个好“东家”，家福特投资总额预计超过3亿元，却没有从集团委派过一个管理人员，全部高管由王月负责组阁，包括财务总监。 “最吸引我到家福特的是翟美卿的现代企业管理理念，核心就是所有权与经营权分离。这点说起来容易，实际操作起来并不简单。”王月称：“在这里我也找到了自己作为一个打工皇帝的归属。2004年3月和12月，家福特南昌店和合肥店相继开业，目前经营势头相当不错，我还要努力做到的是每一个新店的第一年度就要实现盈利。”