在台积电的王国中，再也没有比现在风光的时候了。

　　在台湾，台积电不仅曾是最赚钱的企业，2011年营收更再创新高;以全球的视野来看，IBM、三星(Samsung)这些世界一级企业，在晶圆代工这行，都不是它的对手;论声望，董事长张忠谋民间领导人的地位，在代表总统参加过几次亚太经济合作组织(APEC)会议之后，几乎无人望其项背。

　　这个集所有光环于一身的晶圆王朝，四分之一世纪以来，却一直有一个解决不了的难题：接班人。

　　其实，“接班”绝对不是台积电一家公司的难题，所有台湾企业都没有找到答案。台塑集团创办人王永庆没答案，工作到人生的最后一天;鸿海董事长郭台铭没答案，鸿海交棒计划，仍是雾里看花。

　　台积电的接班计划沉寂了近3年，突然在3月2日，再次启动。

　　这天，台积电公告，临时董事会已经决定了下一阶段的接班计划。这次没有指定单一的接班人，而是将三位资深副总，拔升为共同营运长(COO)，并分别用6个月的时间，轮调研发、生产及客户三个单位，培养CEO的视野及高度，未来再视状况，挑选CEO人选。

　　在新接班计划启动的第二天，记者踏进了台积电位于新竹十二厂的总部，原本在张忠谋办公室斜对面的蔡力行办公室已经开始一拆为二，未来将让给新任共同营运长魏哲家及刘德音使用。访谈中，这位半导体教父，首次承认指定三位营运长的接班计划是“摸着石头过河”，可能视情况改变，同时也没否认，这样的安排，有弭平公司各派系的考量。

　　问：这次接班人培养计划，是怎么酝酿出来的?

　　张忠谋答(以下简称答)：三个因素，产业、公司、人，我们现在的竞争者是跟三年以前完全换了，3年以前，我们的竞争者是联电，现在是三星，英特尔则是间接的竞争者。

　　公司部分，这公司是我创办的，我们这样二十几年的历史，强处在什么地方，我们的弱点又在什么地方，这个我也最知道。人，大部分副总以上(的人)，这二十几人的长处弱点，我也都相当知道，有了这样的基础啊，能够创造出一个最好的一个治理的方式。

　　问：这个共治模式在台湾是首创，它有什么风险，应该有什么配套措施?

　　答：我借一句邓小平的话，摸着石头过河。

　　问：河的对岸是什么光景?

　　答：我希望他们是两、三个人，也不排除一个人就做CEO。你刚才也说了，什么三个和尚嘛，我昨天也解答了这个问题，(他们上头)还有一个董事长嘛。

　　如何考核营运长?不看各自绩效，三人拿一样分红

　　问：台积电怎么定位董事长、CEO、营运长?

　　答：在台积电，董事长是最高的。董事长对外代表公司，对内主导董事会。对外是所有的外面哦，客户、股东、社会当然是外面;对内，董事会是公司最高决策机关。董事长绝对是公司的最高权力。

　　问：6个月的轮调期里，三个营运长的关键绩效指标(KPI)是什么?

　　答：他们三人都是同样的KPI，就是公司表现。不一定量化;有的是量化，比如说盈余， sales(销售)这个是我们有plan(计划)的，可以用量化，可是什么未来的R&D project(研发计划)，进度是不是如我们预期或是超过我们预期……。

　　问：所以他们的KPI都一样?

　　答：三个人也不一定完全是一个KPI，可是三个人一定是一样的分红，所谓KPI嘛，我刚刚只是讲了一个公司的盈余，那个是共同的嘛。

　　我现在是分成三个block(区块)，如果有一个进度不够，另外两个人知道，我也知道，那我们就要马上去帮他，帮这个人的忙，没有各自的，我已经讲过了，三个人都拿一样的分红。

　　问：为什么是6个月轮调，不是一年?6个月不能有更长远的策略规划，预算、人事都无法更动。

　　答：不是，不是这个意思，6个月只是大概，也可以是3个月，也可以多一点，一年也可以。

　　我是觉得我要把这种派系啊，把它……(做出砍掉手势，一旁的企业讯息处长孙又文补充“消弭”)。你说人性什么，你几乎这么多年都在一个领域里，难免好像这个是我管的。好，我现在让你到别的地方去管理。