4、产品快速迭代下，传统压经销商库存的代价是牺牲企业反应能力

　　随着互联网信息通道扁平化，经销商也能参与其中，对未来走势有自己判断，进而影响库存水位构建的高低，资金投放的力度方向等，这样传统照明原有物流中转模式可能会被颠覆。

　　传统照明时代，雷士做40亿，厂家需要做3-4亿库存支撑，一年周转十圈(算不错)，全国运营中心需要备4个亿的货，3000多专卖店要备4-5个亿的货，全渠道仓库库存会去到12-13亿，最后周转出40多亿流水，相当于全渠道周转3-4圈，那么今后能否用全渠道4个亿来周转40个亿呢?这里腾挪资金的空间、物流效率、库存把握等可能用原先传统模式没有办法解决，可能需要在新模式做创新性尝试才有能实现。

　　假如还是用传统模式的库存链来打竞争对手三分之一甚至四分之一的库存周转效率，是很难对抗的。如今在半导体价格不断下降趋势下，每个库存层级都承载非常大的风险。

　　原有企业和渠道运营的痛点在哪儿呢?第一，产品线太单一，难以支撑经销商对单一运营品牌所需要对客户解决方案的满足度，不容易做大;第二，备不备库存的问题。不备库存产品线的响应能力跟不上，订货周期太长客户体验不好，流失较高。

　　LED时代交货周期是渠道商头痛的地方，厂家备货风险也很大，因此常常接到订单之后再向上游供应链传递，特别是芯片这一块，没有15-20天交不了货，因此整个过程的时间物理成本很高。同样，经销商不敢备货，在渠道下行很厉害前提下，备库存会亏欠，不备库存生意流失，这是现在厂商的矛盾。

　　目前强势品牌想利用自身优势，压制渠道相应库存，这是在牺牲反应能力为代价，其产品竞争力会随着迭代速度的加快能力下降，因此会出现企业到了阶段性没路可走，选择跳水性的价格战，杀入并想回归竞争主渠道。哪一天飞X浦被逼急了，进行产品价格跳水，连锁反应下，最后整个行业都将受压迫。

　　5、照明产业会通过竞争升级来解决竞争问题，进而打破原有竞争格局

　　不同维度竞争的可怕之处在于你赚产品差价的钱，而对方赚金融的钱;你赚生态规模品牌的钱，对方赚其他边际效用的钱;你赚局部的钱，他赚整体的钱;他可以在局部上猛亏，但带来的流量能够在其他方面获利很大。其中这种获利是在服务上，服务利润率不断增加，而单纯卖产品的利率则无限接近于零，这两种趋向就导致竞争差异化。

　　现在企业把产品销售当成经营本身，还是经营的道具，要换来的是什么，最好是不要赚直接的钱，而是由载体产生“化学反应”的钱，这别人很难模仿你，且壁垒很高。

　　这次在北京听滴滴和快递在下阶段很快会往同城运货，快速反应，从运输本质讲，运输人与运货是同一码事，市场的利基一下子数倍爆炸。当我们在算计一个产品方案多少成本毛利的时候，别人在算计目前资本市场，如何在利用业绩在公司市值上去赚，将其当成某种工具，损失的小钱和资本市场到来的钱不是一个层面，没法子玩。

　　很可能这个产业最终通过竞争升级来解决竞争问题，用更高级别竞争思维和竞争结构，来颠覆原有的竞争格局。