通过这一长期性的、有策略、分步骤的“继任者计划”，通用电气不仅成就了雷杰?琼斯、杰克?韦尔奇、杰夫?伊梅尔特三代领导人薪火相传的佳话，同时也使通用电气这一百年企业实现了变革性的跨越。

　　李锦记与“家族委员会”

　　李锦记由李锦裳创办于1888年，至今已成为国际知名的顶级中式酱料品牌。中国百年企业并不多，“富不过三代”的魔咒笼罩在家族企业头上，而李锦记已世袭五代，可说是国内百年企业传承的典范。

　　李锦记第三代传人李文达先生认为，一个家族企业的延续，不仅是事业的延续，更重要的是家族精神的延续与传承，为此，李锦记于2003年建立了沟通家族成员的平台——家族学习和发展委员会。家族委员会包括了全部26名家族成员，下设李锦记集团、家族办公室、家族基金、家族培训中心、家族投资公司。在家族委员会中，不讨论企业经营，只规划家族建设。

　　在此原则上，李锦记制定了“家族宪法”，成为家族成员不可逾越的行为规范。“家族宪法”涉及股权的继承和转让、家族成员的雇佣、董事会等关键内容。比如要求家族成员必须在外创业，工作三至五年才能会家族企业、不要晚婚、不准离婚、不准有婚外情，如果违反就要自动退出董事会等。

　　李锦记第四代掌门李惠雄称：“别的家族把核心放在企业永续上，而我们则放在家族永续上，只把生意看成家族的一部分，如果家庭不和睦，事业就会散掉。”

　　结语：“天将降大任于斯人也”，可在“斯人”未明的情况下将何以为继?接班人问题是一个企业实现持续发展的关键问题，可口可乐、朗讯、宝洁等不少著名跨国公司都曾由于接班人问题没处理好而一度影响企业的发展。未来数年将是中国企业陆续实现领导人交替的时期，如何顺利交接手中“权杖”便成为不少老企业家面临的一大挑战。

　　现状篇：

　　国内灯饰照明企业选择接班人的三大模式

　　曾经看过这么一则讽刺性的故事，说的是一位年轻人在他26岁的时候开始创业，并经过自己一番艰苦的努力和打拼，在他40岁的时候把公司管理得有模有样，在行业内也是小有名气。在他将近50岁的时候，萌生了隐居的想法，因此把自己的公司一手交给了25的儿子管理，从此对公司的事情便不再过问。当他年近80准备回来庆祝八十大寿的时候，在他踏进公司大门的那一刻，却发现公司改名了，曾经的工人成了现在公司的名誉董事长，自己的儿子和孙子却成了司机和工人，老人于是当场晕倒。这样的故事或许有点夸张的成分，但是不难看出，“富不过三代”确实有理可循，因此，如何选择和培养公司的接班人，对公司的长久发展起着至关重要的作用。

　　目前，随着改革开放一起成长起来的大陆家族企业，已经先后进入了上下两代接班的交替期。相对于国内其它行业，照明行业起步较晚，市场发展状况尚不成熟，家族企业的比例超过九成之多，家族企业在照明行业的经济地位举足轻重。就目前灯饰照明家族企业的现状来看，新老交替的接班计划似乎还为时尚早，但从整个行业的发展趋势而言，照明行业新一代接班人的培养计划不但被提上各企业的议事日程，有些企业甚至已经进入了逐步的实施阶段。如何在维护家族资产的同时顺利交接给自己的接班人，确保自己创下的企业能够长久发展，成了众多企业家们必须深思熟虑的大学问。

　　近日，有着灯饰界“龙头”称号的华艺集团董事长区炳文宣布，他将辞去集团董事长职务，由现任集团总裁、28年前一起创业的伙伴区锦标接任，他自己将全身心投入社会公职事务。灯饰龙头老大这种选择接班人的形式，或许会对灯饰照明行业提供借鉴的意义。