人有生老病死，这是自然规则，哪怕就是天皇老子也不例外。作为企业老板，身上肩负的不仅仅是一家人的责任，还有成百上千，甚至上万员工的生计问题。随着年龄的不断增长和商业环境的变迁，很多老老板都开始觉得力不从心，让子女或职业经理人顺利接班自然而然成为老老板们的最大愿望。然而，要将这么大的一个盘子交给儿女或职业经理人来端，很多老老板还是放心不下的。如何选拔并培养好企业的接班人，已经成为老老板们最关心的问题。本期我们将围绕“接班人问题”来进行探讨与交流。

　　背景篇：

　　接班人管理：百年老店的“换汤大法”

　　虽说“换汤不换药”在一般情况下常含贬义，可在企业的传承问题上却不可一概而论。

　　成就一家百年老店的元素很复杂，接班人是较为关键的环节。百年老店的品牌文化沉淀是无形的价值，好比极品葡萄酒越陈越香，但接班人却是“铁打的营盘流水的兵”。如何选拔好轮番上阵的“流水兵”，实现百年老店的“换汤大法”，是困扰着许多企业及企业家的问题之一。

　　我们不妨看看那些历经沧桑、老而弥坚的百年企业是如何选拔、培养接班人的，或可受到一些启发。

　　百年家族企业大国的“立贤”之道

　　日本是不折不扣的“家族企业大国”。有统计称，日本创业100年以上的企业超过2.1万家，创业200年以上的企业也超过了3000家，更有7家企业历史超过1000年。如此惊人的数字让人咋舌之余，不禁心生疑惑：是什么造就了日本的“百年企业效应”?

　　深究之下不难发现，造成此种现象的根源在于其独特的传承模式。

　　日本家族企业多具有“单子继承制”和“终身雇佣制”的特点。世界最古老的法师旅店位于日本石川县，在千余年的历史中，主人始终沿用长子继承制来指定接班人，旅馆的仆人也同样以世袭制代代相传，可见日本对“血缘”、“家族”观念的重视并不亚于中国。

　　可长子世袭制有其明显的弊端，要是长子无能难堪大任或是没有儿子，家族纠纷、企业危机都可能招致百年基业毁于一旦。因此，日本家族企业往往会通过招赘女婿、收养养子等做法，在不分割财产“总有制”前提下，将没有血缘关系的才干之士立为一家之主。像松下幸之助、丰田汽车创始人丰田佐吉在传承的时候就把家业传给了自己的女婿。

　　日本最大财团之一的三井集团就有好几位继承者是三井家族的“女婿养子”。三井曾有掌门人甚至宣称，“我宁可要女儿而不要儿子，因为有了女儿我可以选择我的‘儿子’!”这种“女婿+养子”的模式无疑会强化信任基础，同时也能扩大接班人选择范围，避免拘泥于从亲生儿子中选择，有利于保证接班人的素质和能力。

　　古语有云“道德传家，十代以上;耕读传家次之;诗书传家又次之;富贵传家，不过三代”，日本家族企业在“立贤”不“立亲”的传承模式之下，依靠“仁爱”、“贵和”等原则，将修身、齐家、治国三者紧密串联起来，在内部保持了纵向的和谐和横向的弹性，形成了企业“慈”、员工“忠”的日本长寿企业特点。

　　通用电气：享誉全球的“继任者计划”

　　美国通用电气有限公司是当今世界最大的多元化企业，可通用电气令世人津津乐道的不仅是其所创造的经济效益，还有其享誉全球的“继任者计划”。在其120多年历史的中产生的9位董事长兼CEO都是从内部选拔出来的，并且都实现了稳定可靠的交接。

　　杰克·韦尔奇带领通用电气创造了世界神话，被誉为“全球第一CEO”。可在其自传中，韦尔奇写道“选择接班人的工作不仅是我职业生涯中最重要的一件事，而且是我面临过的最困难最痛苦的选择。我的成就将取决于我的继任者在未来20年里将公司发展得如何”。

　　“继任者计划”是一套严谨的程序，大致要经过五个步骤：一、CEO在离退休8年时开始启动接班人计划，与董事会拟定一个几十人不等的候选人名单。二、将候选人放到不同岗位锻炼，韦尔奇在任期间就曾让他的候选人在4年内换了17个岗位。三、考核与筛选，第一步约3年后将候选人缩减为8人，在准备接班前2年左右，最终确定3名候选人作为重点对象。四、通过多种方式对3名候选人进行近距离接触、考察、了解。五、召开董事会，取得一致意见后，定出最后接班人。新CEO宣布后，要在原CEO带领下度过半年左右的“适应期”，熟悉全面情况，然后正式上任。