今年上半年，中国共有六七万家规模以上的中小企业倒闭，促使国家领导人们分赴各地视察。正在成长期探索、面临升级的企业要在多年不遇的全球经济寒冬中面对他们成长的烦恼。《中国经营报》选择此时开辟《成长》版，和广大企业一起面对成长，发现和探讨问题、寻找经验教训、传递商业智慧。本期关注的话题是：成本蚕食利润、出口受阻的OEM企业转向自主品牌OBM的经历、挑战和经验智慧。

　　不接OEM订单的事情年年有，但今年或许是杨广群推掉订单最多的一年。

　　杨广群是广州丹奇日用化工公司董事长，去年丹奇日化的海外OEM订单占其产量30％~40％，而今年则降到产量的20％。今年能源原材料涨价，劳动力成本也上升，使得企业成本上升，而出口汇率和退税政策又减少利润，所以提高报价以后，有一些海外代工订单没有利润，我们就不接了。杨广群解释到。

　　这不仅是化妆品行业，也是整个中国制造业面临的海外业务萎缩困境。

　　江苏太阳神节能科技有限公司以生产节能灯为主，其75％的销售来自国外OEM，而今年海外订单却减少了50％。公司生产部经理陈斌对此感到很无奈。

　　自创品牌两三年打回原形

　　记者在珠三角走访企业时发现，该地区不少企业老板早已意识到：企业要做大做强，唯有自创品牌，来料加工始终被牵着鼻子走。但是，如何走好品牌之路，却成为了不少企业老板的终极困惑。

　　中山沙溪镇是中国休闲服装生产基地，这个毫不起眼的弹丸之地却聚集了一千多家服装生产企业。一向擅长生产的服装企业主们，在竞争优势逐步减弱的情况下，愈发感受到创建自主品牌的紧迫性。

　　然而，自创品牌并非易事。

　　做品牌并不是那么容易的。一位仍在代工的服装老板向记者感叹。他曾尝试自创品牌，但又很快发现，做贴牌只需专心生产，设计与营销运作都不用操心，而自建品牌则完全是不同的操作模式。由于缺乏经验，该老板最初贴牌积累的资金，在做品牌的两三年内就被消耗得一干二净，品牌之路却仍不见起色。最后他只好放弃，重新做回加工。

　　实际上，沙溪第一届服博会后，当地企业备受鼓励，一年间突然冒出100多个品牌，但两三年之后，却都被打回原形。

　　一个现实的问题是，企业一定要舍得投入。雷士照明总裁助理石勇军说，做OEM只负责生产与质量控制，但自创品牌还涉及到技术研发、品牌推广、市场销售、售后服务、公司管理等科学化运作，组建相应部门又需要投入大量的人力、物力、财力。这些都不是一般企业所能承受的。做OEM时，企业的经营成本只占销售总额的5％，但做自主品牌，则意味着最低要多拿出16％投入到当中。

　　实际上，很多企业老板往往不愿意投入，认为赚到一百万揣兜里就是自己的，缺乏长远意识。而有些企业老板由于资金受限以及开拓市场经验不足，将积累的资金花完后不得不被迫放弃。

　　从单纯的代工走向品牌，提高附加值。这条路是对的，但走起来却又充满艰辛。台升实业有限公司董事长郭山辉感叹。为了开拓国内市场，他早已做好亏损几年的打算。

　　OBM之路的暗与险

　　陈斌其实也想做自有品牌，但是目前还不具备技术优势，使得生产成本很高，只能用其他品牌的技术授权为其做OEM。痛定思痛，我们这半年来一直在重点做自己的核心技术，加大研发，这也是未来的突破口。

　　面向大众做品牌非常难，这水最好不要蹚。在陈斌看来，如果做大众品牌，不仅是技术成本问题，还有资金、渠道、市场环境、人力等困扰，因此，太阳神节能科技目前的自有品牌苏神，也放弃大众销售，一直在走政府采购、项目应用的B2B渠道。

　　做OBM要有品牌和渠道，需要大量的资金，对广东中山奥马电器副总经理吴世庆来说，资源具备与否还不是最重要的阻碍因素，对于其所在的冰箱市场来说，即使做成海信这样的品牌也只是100万台/年的销售规模，而奥马做OEM现在有300万台的年销售额，而且OBM要渠道、广告费用维持，进一个苏宁国美店就要几万元，利润也未必高，很容易亏损。

　　目前，奥马对于自有品牌只是每年少量投入，逐步增长，而且基本避开大城市，进入三四级市场渠道。如果投入一二级市场失败退出，以后再进去就难了。

　　陈斌透露：他们即使今后在核心技术上取得一定成果，也会继续走B2B的道路，不会涉足传统大众渠道，拳头收回来可能更有力量。

　　脚踏三条船的曲线OBM

　　1992年杨广群注册了丹奇日化，为酒店做配套的小日化产品。但随着竞争加剧，丹奇日化到2000年，亏损近300万元人民币。8年的OBM之路，一无所获，使得杨广群开始放弃自创品牌，转型做OEM。

　　我们现在有三块市场，但每一个市场都可能在一个时期遇到风险：做海外OEM会有汇率上升、出口退税下降、国内劳动力成本上升、原料上升等因素；做国内OEM市场，有非常多品牌客户，做到一定程度都会自己开工厂，这是跑单的风险；而做品牌更是有起有伏。做品牌市场面临众多困难和不确定性，对于OEM厂商来说，全部转型OBM必然风险巨大，而同时脚踏两条船则可以降低风险。因此，丹奇日化杨广群的选择是三者同时运作，以维持企业稳定性。

　　广州市尚品源化妆品公司销售经理高萍女士向记者介绍，其公司既有代工也有自有品牌，但是两者销量的比例起伏不定，去年两者销量相等，而今年由于国内市场竞争原因，OBM业务只有OEM的十分之一。

　　合资品牌缓解OBM对OEM业务冲击

　　当时自有品牌除了市场一时半会儿难以打开外，另一个困扰就是和我们OEM的盈利根基产生冲突。杨广群认为这也是当年失利的主要原因，包括国内很多主营OEM，同时又做自己品牌的厂家都没有做好。

　　杨广群所讲的冲突是来自其OEM客户。很多OEM工厂拥有自己的品牌，就把OEM客户看成是附带的收入，没办法专心致意为OEM客户服务，或者说没有在一个公平立场上服务，比如在生产资源的调配方面。第二点是OEM工厂往往开发的新产品或品牌，是依据其OEM销售状况好的客户模仿得来。我所接触的很多品牌商，在选择OEM工厂问题上，对这一点非常看重，担心被模仿。

　　丹奇日化采取的解决方式是做合资品牌。2007年，丹奇日化正式和韩国某公司合资，在国内市场销售海外品牌，今年又和法国一家公司合作，丹奇日化占51％股份成立合资公司，杨广群出任总经理，经营来自法国的品牌。

　　在国内市场经营国外品牌，首先不会和国内OEM客户产生冲突。另外采用成立合资公司经营品牌的模式，使得和母公司双方独立核算和操作，对合资公司与供应量链上其他OEM客户一视同仁。实际上，当丹奇日化的生产能力吃紧时，或者生产某种产品相对成本高时，其合资公司也会在其他工厂委托加工。

　　同时，成立合资公司另起炉灶，人员上除了从丹奇原有管理层中挑选一部分，另外就是招聘专业人才来开拓渠道。合资品牌在市场上的销售经验，也可以为母公司的OEM客户提供产品制造的借鉴，检验丹奇日化新产品配方的市场效果。

　　目前我们占合资公司51％的股份，但我们不会将其全并购下来，否则会需要在品牌上投入全力，就无法与其他海外品牌合作，即使有足够的资金和人力，在我们企业文化里也不希望做到百分之百，而希望多吸收一些海外公司、品牌的优点。同时杨广群的另一点顾忌就是如果做到完全自有品牌，会影响到和其他OEM客户合作。

　　先行者施振荣的问题单

　　想做OBM，先考虑以下几个条件：

　　１你的创新、技术能力是不是领先于竞争者？
　　２你的制造与专事ODM的竞争者是否足够？
　　３你有没有一套有效的运筹系统？
　　４你有没有能力开发有效的经营网？
　　５你有没有能力建立有竞争力的售后服务网？
　　６相对于竞争者，你有没有能力相当或者能力更高的国际管理人才，来达成以上的目标？