有效“整合”尤其重要

　　并购，仅仅是第一步，紧接而来，企业如何进行整合，同样是巨大的挑战。

　　企业并购后，由于企业产权结构的变迁，资产结构的变化，管理层的变化，必须根据实际情况进行战略重组和文化整合的全盘规划，理顺产权关系，重构企业组织体系。

　　如果企业管理者对企业文化差异缺乏足够重视，忽视了文化和人员的整合，观念和思想的整合，则有可能导致内部矛盾不断。

　　“十年前联想并购了IBM PC业务，后来又并购了NEC，德国企业、巴西企业，我们的并购都很成功，十年来我们的并购营业额涨了10倍，利润涨了5倍，而并购，最大的困难是磨合双方的文化”，对于联想当年的一系列并购，柳传志如此总结道。企业与企业，企业家与企业家，都必须在并购中成为可以良性沟通而非南辕北辙的合作者。

　　“企业如何整合，如何拧在一起共同发展，都是对我们的挑战。我们如果成功，可以提供一些经验，如果失败，我的经历也会给很多企业带来反思——怎么去收购、兼并、整合一家公司。在这个过程中，我认为，并购中如果留不住人，会是最大的问题。” 对于阿里巴巴而言，并购让阿里巴巴得到了雅虎资金、技术、品牌等各方面的支持，以及雅虎中国的三十多万的付费客户。而针对当年与雅虎的并购，马云感叹其中最难的环节是关于“人”的问题。

　　综合看来，把企业做大做强是并购的最初动力，企业应在充分研究自身条件、行业发展趋势的前提下，科学制定并购的战略规划;并建立公司治理结构，建立有效的管理制度;同时，做好并购后的整合工作，这些对企业 “并购”来说都是必备的几个条件。

　　附：

　　中国企业家如何评说“并购”

　　中信证券股份有限公司董事长王东：并购，必须为战略服务

　　企业并购的时候一定要想清楚要并购方干什么，自己的能力能承受什么。我们在并购里昂证券的时候就对战略考虑得很清楚：中信作为一个全面业务的银行，我们要逐渐走向国际，最大问题就是全世界没有销售网络。而里昂分布在全世界19个国家和地区，在全世界有1900家机构客户，而且他调研的这个东西，各大基金管理公司都在用。

　　中信拿项目的能力很强，我拿到香港去，他替我卖。所以你要确定好自己的战略目标。

　　王健林：海外并购，要重视人才本土化

　　“去母国以外的市场，有三点最关键，第一要信任对方的团队，第二，人才要本土化，第三，适应当地市场，通过信息化加强管理。”

　　“买公司要分析这个公司有没有价值，主要是人有没有价值，而不是物有价值，如果人有价值公司值得购买，就要把团队留下来。”

　　“我与很多跨国企业有过合作，凡是全部海外高管团队做主的企业，在中国几乎没有成功的，只有大量高管是中国人的公司才会成功。同理，中国公司出海并购也要重视人才本土化。”

　　柳传志：并购，我们买到了3样很想买的东西

　　“第一个就是品牌，我们成功买了ThinkPad电脑牌子，在谈判的时候，要求这个牌子永远归我们所有。这个品牌本身是IBM花了十几亿美元培养了十几年形成的。品牌的重要性在我们没有并购以前，真不知道这么厉害。”

　　“第二是买回了技术。第三是国际化的管理经验，董事会跟管理层应该怎么相处，让我们都学习到了丰富的经验。”

　　李东生：并购，延伸市场，获得技术

　　“TCL当年是在缺乏技术、品牌资源及受到反倾销等贸易壁垒的情况下，选择跨国并购的。

　　从战略上来讲，汤姆逊的彩电业务、阿尔卡特的手机业务，这两个并购达到三个目的：一是能够延伸我们的市场。第二是取得相关的专利技术，当时不管阿尔卡特还是汤姆逊，技术能力都比我们积累得要深。第三是我们希望做一个产业的全球布局。”

　　“并购后的经营业绩，和预期确实有差距，代价比预想的要大。但是我们站住了脚，整体上提高了抗风险能力。但只要能最后实现，就是胜利。”

　　马云：两家的客户资源合并在一起，可以说是对竞争对手最大的威胁

　　“eBay 30%—40%的钱其实都花在雅虎和Google身上，如果eBay收购了百度，就会搞得我很被动，所以在他动手之前，我要先动手。

　　这个时候我认识了雅虎，雅虎也找到了我，就自然地走到一起。两家的客户资源合并在一起，可以说是对其竞争对手百度最大的威胁。”