目前，LED 商照产品在渠道建设方面主要集中在一、二级经销市场，或许并未到细分渠道的时机，且 LED 商业照明多定位于高端客户、高端工程，由此推断，LED 商业照明要想最终赢得市场和订单，设计师、工程设计公司、家装设计公司这些“隐性渠道”的推广才是关键，如何能进入这些格外重要却又不见硝烟的“隐性渠道”，并积极寻求和争取这些专业采购商的内心认同和消费者的需求?对此，目前已在照明行业内首创品牌专卖、运营中心尤其是隐形渠道等优秀商业模式的雷士照明，或许能提供更多的启示和借鉴。

　　雷士，以“大营销”的思维框架，近年来迅速构筑起36家运营中心和2600多家品牌专卖店组成的庞大客户服务网络，且在全球30多个国家和地区设立了国际化的经营机构。对于“LED 照明企业”来说，未来在销售渠道的建设、商业模式的经营和品牌的影响力上，做到雷士这样的手笔是否有可能呢?

　　近日，雷士照明常务副总裁殷慷先生接受了《半导体照明》杂志的专访。

　　“渠道”之上的品牌

　　记者：雷士照明“品牌连锁”的方式不仅重构了企业的商业模式，还把“雷士照明”的品牌做了起来。那么从企业发展的角度上，您如何评价一个好的商业模式对于企业的重要作用?

　　殷慷：从1999年开始，雷士根据销量、影响力大小，给予专卖店一定形式的现金补贴，并负责装修，让他们免费开张(一般一家专卖店投资1万-2万元)，迅速在全国建立起一批专卖店，2005年4月，为了加强对渠道的控制，雷士成立了36个省级运营中心，主要是承担了两个职能：物流配送和专卖店管理，这样就迅速在中高端市场建立了自己的竞争优势。

　　从企业发展角度上说，雷士考虑的是如何更快地抢占市场份额，带动市场。只要达到一定的规模，各种成本就会降下来，才更有话语权。第二，从迅速打开市场的角度来看，如果自建渠道，虽然经营权能集中在自己手中，但经营成本却会很高。如果将渠道交给经销商来运营，不仅能够快速打开市场，市场管理也会变得简单、高效。

　　另外，雷士的快速发展与吴长江总裁的个人分享精神也是分不开的，正是因为这种肯于分享的精神和大方的气度，让雷士的品牌迅速做大做强。

　　可以说，我们看到雷士通过十多年的努力做到中国照明行业第一，迅速占领市场份额，形成市场规模效应，品牌实力大大增强，这些都在于有雷士强大的“品牌连琐”与升级的渠道模式起到了助推作用。

　　记者：在营销的模式、渠道的变革上，雷士打造的全国性的品牌分销网络已经有了苏宁、国美的雏形，雷士作为供应链管理者的角色越来越突出，那么在这种综合的渠道管理上雷士有什么样的成功经验?

　　殷慷：有人说雷士和苏宁在渠道形态上有类似之处，但由于产品特性不同，雷士各级市场的专卖店比苏宁承担了更多的职能。比如说，我们把市场分为四大类，一类市场是30多个大城市，二类市场是300多个地级市，三类市场是2000多个县级市，四类市场是2万个镇。

　　其中一级市场主要面向工程的专业采购商，二类市场、三类市场的专业采购商和零售用户大约各占一半。四类市场基本面向的是零售用户。通过这种网络式的专卖店模式迅速树立了雷士的品牌形象，目前，雷士照明在将渠道布局正在由一线城市和发达的二、三线城市向县乡区域推进，会把渠道下沉，把销售渠道全面覆盖国内的2000个县，并向5万个乡镇深入，目前在东南沿海发达地区的乡镇雷士专卖店已经在开设。

　　记者：为什么照明行业至今还没有产生一个优秀的国际知名零售店品牌?没有类似于沃尔玛、家乐福这样大型的连锁企业?另外，一些国际巨头和国内品牌也都在大力塑造品牌形象，先后引入专卖店模式，对雷士来说，这是否会带来压力?

　　殷慷：应该说，没有哪个品牌能一统整个行业，比如说国美之外还有苏宁，洋快餐里除了麦当劳还有肯德鸡，应该说各个品牌会在不同层次的市场中产生积淀。

　　以照明行业来说，第一，我认为照明从产品表现形式上说是非常丰富，灯具灯饰品种的多样性，产品的丰富多样，顾客选择的多样性。消费者的要求越来越多样化，对灯光的需求越来越个性化，这也使社会的消费层级更加细分和多元化。第二，灯具行业的销售方式也是很丰富的，比家电行业要丰富得多，比如说通过专卖店渠道，通过工程招标，或者通过设计师和装修公司等等。这两方面原因也就注定单一品牌无法通吃整个行业。

　　事实上，雷士照明在国内照明行业率先推行专卖店模式和运营中心渠道管理模式，随后有众多的照明企业纷纷效仿，开展专卖店模式，但真正能把专卖店在全国开展得很好，形成渠道优势的极少。雷士照明就是这样一直走过来的，在渠道建设上深耕细作，形成强大的市场网络优势，像美国 GE 照明、科锐照明等跟我们雷士合作，就是看好雷士的渠道优势。因此我们非常清楚自身的优势所在，因此说不会是压力，而鞭策和激发雷士在渠道建设上不断深化和升级。