而推动飞利浦进行重大转型的直接动力，则是当初糟糕而危险的财务状况：2001和2002年，受全球高科技泡沫破裂所造成的经济危机影响，飞利浦分别亏损24亿元和32亿欧元，股价也从2001年的60美元左右跌落到2002年的13美元。而“实现转型必然会面临艰难的选择”，作为柯慈雷这话的背景之一，是他卖掉了自己曾主管的专业音响部门，以及他父亲曾为之长期效力的半导体部门，即使这个部门一度曾是飞利浦的第二大赢利来源。“今后只生产能让我们傲视群雄的产品，当产业链上某一段价值已经不够高时，它将被转移出去。”柯慈雷说。因此，当飞利浦曾经的7大业务部门变为5个，又于2007年底进一步精简为3个时，柯慈雷已经重塑了飞利浦未来发展的框架和方向，下一步需要做的就是朝着新目标奋力前进了。

　　提起飞利浦的多元化业务结构，我们有必要回顾一下历史。这家创立于1891年的公司，最早的产品是碳丝灯泡，1918年推出的医学 X 射线管标志着它多元化发展的开端。到上世纪后期，飞利浦已逐步发展成为一个业务极为庞杂的巨无霸：从电视机到医用CT，从灯泡到半导体，从DVD到女式脱毛器?它甚至还于1972创立了全球最大的唱片公司宝丽金，英国歌手Elton John、Sting以及华人更为熟知的邓丽君、谭咏麟、童安格、张国荣、Beyond、王菲等都曾是其旗下签约艺人——这样的业务结构容易使人联想起拥有哥伦比亚和米高梅电影公司的索尼。

　　但柯慈雷显然不愿有此类比，“我们跟索尼、三星等公司越来越不同?我们必须要成为一家目标明确、透明、敏捷并且有活力的公司。”让他如此“决绝”的原因是：飞利浦的产品线漫长但关联松散，不仅使得管理协调极为困难，而且一些易受周期性经济波动影响的业务也拖累整体业绩大起大落;更重要的是，它已经没有足够的资源去保持全线的领先。

　　在上一个业绩顶峰的2000年，飞利浦销售收入达到创纪录的378亿欧元，EBITA利润率达到12.1%。但随着经济大环境的恶化，飞利浦在第二年就转而深陷亏损泥潭，即便是此后经济形势转好的2003—2007年间，EBITA利润率也始终在4.3%—7.7%之间徘徊——这样的利润率“低空飞行”当然不是柯慈雷想要的转型结果。于是，在扔掉了“辎重”、调整好航向的2008年初，飞利浦瞄准10%的利润率目标，开始满怀信心的“拉升”。