市场就这么大，有人要壮大就一定要抢地盘儿，用《三体》神句来说就是：市场需求是企业的第一需要，企业不断增长和扩张，但市场的需求总量就那么多。

　　即便大家和和气气，也会有猛龙过江。

　　注定，要英雄相杀!

　　「黑暗森林」

　　“给未来以照明，

　　而不是给照明以未来。”

　　“风起于青萍之末，浪成于微澜之间”，说行业现在的状况像“黑暗森林”是有些高估行业竞争的格局了，但真正能以上帝视角做规划的，以未来的目标定义发展路径的企业，实在是太少了。

　　大多数国内企业做的其实还是挑水的事儿，而不是掘井或者挖渠引水，或者就是困守于自己多年前掘的井挖的渠经营，一退再退，最终只会无路可退。有时候看似在进，其实却是在原地打转儿，你怎么可能用二十年前的模式赢得五年十年后的未来呢?

　　按这样的节奏走下去，很快照明行业就会变成一片“黑暗森林”，有些企业会成为狩猎者，有些企业连死都不知道怎么死的。

　　一个新兴品牌，如果你的产品是有性价比的，有品质保障的，有设计优势的，有服务跟进的，我的建议很简单，直接找行业前排企业的客户群去打，从上往下，从大往小，通通打一遍，你会发现，其实只要能帮客户赚钱省钱，能让客户放心去卖去推去用，其它都不是不能逾越的障碍。

　　最好，还能有个好故事。

　　在另一方面，则更危险。

　　照明行业还没有一个真正意义上的平台出现，这和照明企业以及照明人自身的视野是有关系的，这个平台，只有能真正帮助行业解决一些实质意义上的问题，才可能生存下来并有所成长，但是，要解决这些问题并不容易。

　　不容易，但是，迟早会出现的。

　　要解决企业和经销商库存呆滞的问题;要解决产品直通的问题;

　　要解决品质和价格信任度的问题;

　　要解决推广的问题;

　　要解决服务和维护的问题;

　　......

　　产品经销是一个庞大的群体，而且是一个非常有价值的群体，连接着产品和客户，连接着企业和市场。正如‘建正照明’刘总所说，数据，客户的数据，市场需求的数据，以及终端的服务，是经销商的核心价值，也是品牌企业关注和垂涎的内容。

　　刘总也提及，可以用这些数据来跟品牌商谈条件，但这是要有个前提的，就是经销商也要抱团才行。

　　一直以来，我都觉得，照明行业的垂直产品平台最可能诞生的地方，就是经销商群体，也只有经销商群体抱团互通才能真正有效的解决照明行业资源重叠和浪费的情况，并与品牌商形成平等的合作关系。

　　为此，我是曾写过一篇文章的，不过当时写的时候，自己身处的视角还是太“照明”了，所以只能供各位参考，名字有点儿长：《当狼遇上羊：你有奶，我有草，做成香草奶酪饵一起去钓鱼好不好?》

　　好像吴长江在入狱之前，也是曾谋划过这样的一个经销商联盟的，只是老天并没有给他足够的时间去实现。

　　一切都是假设，这就是给未来以照明!

　　如果真的，全国的经销商能够组成一个强有力的公司，那所有的问题都可以迎刃而解。这样规模的经销群体，给到照明品牌企业的产品Forecast肯定是足够的，有什么条件不能谈?库存是可以互通的，并且能得到逐步优化;产品是由共同的平台直接向全体发布的，不需要任何中间环节;技术支持和推广都是标准格式;品质是联盟统一要求的，价格是统一协商制定的，并且要保持一致;服务和维护是由公共平台统一调度完成的......

　　起个动物名吧，阿里肯定会感兴趣。

　　对现有的经销商来说，收益只会更稳定，毕竟，区域性还是经销商的一种特征，而且抗风险能力大大提高，实际上风险本身也是大大降低了。

　　但对于传统企业和品牌来说，任何的变动都不是好消息，无论是创新品牌的崛起，还是互联网公司的介入，还是经销商的抱团......都可能是对已有品牌的制衡，对已有品牌的发展构成威胁和阻抗。

　　本身不是多难的事儿，无非是经销商要抱团，弄个完善的软件平台，但可行性比较差，原因就是缺少一个大部分经销商有认同感的能聚合经销商的灵魂人物。马云如果来做这事儿，就是用牛刀杀鸡了，至于吴长江，哎......

　　我最喜欢用的比喻就是马车和汽车的故事，像传统白炽灯这样跑了百年成就了三架巨型马车的事儿，估计以后再也难以遇到了。当然了，没有贬义，LED应用于照明之前，气体放电灯，白炽灯，就是行业的技术高点。

　　未来，恒变不变!

　　「死神永生」

　　“在错误的方向上停止，

　　就等于前进。”

　　惯性，是企业发展的最大阻力，企业越大，惯性越大，发展的阻力也就越大，而经理人文化会让惯性更加强大。

　　AMA关于职业经理人的15条准则，只关乎个人素养，没有一条与担当有关，而企业的变革与逆境发展，无论是运筹帷幄还是冲锋陷阵，最需要的就是担当，在“一切安全”的大旗下，只要能做好眼下的事儿就万幸了。

　　华为文化，就是担当的文化，可以输，但绝不能怂，目标就是目标，决不妥协，绝不摇摆。十年布局备胎这种事儿，在其它企业想都不敢想。

　　雷士开始的成功有很大一部分也是得益于它的合伙人文化，只是后来的发展实在是让人扼腕叹息。

　　所有传统型的企业，大概都是要死一遍的，用‘建正照明’刘总的话来说，叫“转型与重生”，我觉得可以更简单白话一点儿，也更极致一点儿，就是，弄死自己，重新活过。

　　无非是，被别人弄死还是被趋势弄死还是干脆自己弄死自己，无非是，活不活得过来，能不能活出新境界，还是又活回了老样子。