运营模式之考

　　2014年，木林森开始对部分省份的经销体系进行调整，将运营中心模式改为子公司或办事处;2015年，这个调整范围进一步扩大。目前，木林森在全国建立了15家子公司，12个办事处——除个别省份外，全国已基本实行子公司模式。

　　毫无悬念地，此举亦招来诸多质疑。

　　有人说，当初，渠道基础一穷二白，运营商一起与木林森吭哧吭哧地开荒，现在说抛弃就抛弃，似乎有点不厚道;

　　有人说，照明行业的特点，根本就不适合搞这种模式，投入大，会造成很大财务压力……

　　企业在发展过程中，往往会根据自身的实际情况及外部环境变化进行渠道模式的调整或变革。在此，我们先来讨论下木林森这种子公司模式在运营中的优缺点。

　　优势

　　目前，木林森在全国20多个省级市场建立了子公司或办事处，直派或在当地招聘人员组成直系销售机构，在当地发展分销商，并担负起区域市场的拓展、维护等工作。这种模式对于厂家来说，具有两大方面的明显优势：

　　●强化渠道控制能力，让利终端。企业对下游渠道控制的欲望由来已久。一般来讲，渠道的层级越多，就越难控制。总部制定的市场政策、区域市场状况及竞争对手情报等信息在层层传递中往往会出现滞后、衰减、变形等情况，从而使得厂家不能灵敏感知当地市场的变化并迅速行动，也影响末端的分销商对厂家的忠诚度。这也是这些年来渠道扁平化盛行的原因。子公司模式由厂家人员直接管理分销渠道，对渠道的控制能力增强，也因为渠道层级的缩减将利润更多地让给终端。

　　●加强渠道管理的规范化，提高后台体系的协同效率。因由厂家组建团队直控分销渠道及终端，有利于整个销售团队在公司理念、市场开发、政策执行、售后服务等方面保持思想统一、步调一致，从而提升了渠道系统的规范化、专业性，有利于后台的研发、生产制造系统及时根据前端营销情况和市场需求及时调整产品策略、生产计划等。

　　劣势

　　如硬币的两面，这种模式也有其先天的短板和劣势。

　　●费用投入高。在运营中心模式中，运营商往往承担了物流配送、分销渠道开发和维护、品牌服务等职能，自然也分担了厂家的许多压力。现在，这些人员及办公成本、当地市场的差旅、公关等营销费用都需厂家自行负担，各项投入成本也比较大。

　　这些是看得见的成本，看不见的是熟悉、融入当地市场的时间成本。中国幅员辽阔，每个地方的文化、消费习惯等各不同，运营商在区域市场往往有着深厚的人脉和社会资源、渠道网络，而这些并不是一朝一夕就能达成的。

　　●管理难度大。专卖店、分销商，子公司涉及的工作事项庞杂，自然增加了不少管理上的难度。同时，照明行业的产品线广，产品种类复杂多样。木林森此前的产品结构比较单一，但随着产品多元化的逐步深入，家居、电工以及商照等业务的展开，这种运营的压力和复杂程度自然也大为增加。

　　此外，县城、乡镇等市场的分销商对品牌的信任度、忠诚度往往不高，木林森的产品也并非无可替代，在渠道模式的调整变革过程中，也存在着分销商动荡、流失的风险。

　　可见，企业实行子公司模式，关键在于自身是否有强大的资金实力支撑，以及管理能力如何。林纪良曾表示，木林森与国内大部分企业的成长轨迹不一样，“常州一个专卖店一年销售额就是500多万元”，言外之意，不一样的木林森，岂能用平常眼光来待之?

　　没有永远的聚散，只有永远的诚信

　　回到前文中谈的，是否对之前的运营商有点“过河拆桥”，毕竟在木林森前期的渠道开拓中，有的运营商是拿出真金白银捋起袖子拼命干的。

　　对于这点，倒真有点“清官难断家务事”的纠结了。厂商之间本就像婚姻，分开的原因有很多：厂家可能认为商家不能专心专意地投入，对方代理品牌众多，自己不能独宠;也有可能是双方发展的步调不一致，跟不上彼此的步伐……

　　不过，不管怎样，一条应遵守的原则应该是双方好聚好散，按照当初的承诺，处理好解除合作的一切后续事宜：库存、售后、费用结算等，保证商家的合法、合理利益。

　　总结

　　这些年来，在全民炒股、炒房的时代下，实体制造企业是比较辛苦的。像木林森这样的企业，由小到大的一路成长中，外人看到的是风光，鲜花着锦的平顺坦途，却不知其间走过多少羊肠阡陌，经历多少险滩暗礁。可能，它们现在还不够强大，也不够成熟，也会伴随许多怀疑与疑惑，但不管怎样，我们可以多点耐心和鼓励，毕竟，实体企业才是中国经济强大的基石。