如网络游戏里的升级打怪，越到后面，升级通关的难度系数就越高。经过五年的奋力拼杀，木林森终于在LED游戏的第一关顺利晋级。在这关，大体上是一种拼体力的活儿：有钱任性，体量大，有耐性，而在打法上并没有多大的技术性，木林森提刀上阵一番横冲直闯就过关了。

　　不过，进入游戏第二关，就没有那么轻松了。

　　“打造百亿级企业，做世界级照明品牌”，在论坛等公开场合，木林森曾如是说。如果将此作为木林森第二阶段的晋级目标，未来的道路上也面临着越来越大的挑战，机关险境也越来越复杂。

　　接下来，我们先来讨论下木林森在百亿企业晋级道路上首先面临的三道难题。

　　价值进化

　　前文中谈到，木林森凭借着总成本领先优势，以超高性价比产品迅速在市场上站稳了脚跟。在许多人眼中，价格竞争并非君子所为，有失风雅。木林森以低收益换取市场份额的做法也引来不少口水和争议，被业界冠以“价格屠夫”之名。

　　其实，在许多行业，短、平、快的价格策略曾帮助不少企业在市场上快速崛起，如家电业的格兰仕、手机业的小米等。在早前的照明行业，当华艺、胜球的一只吸顶灯还在卖60-80元时，欧普便以40元以内的出厂价迅速抢占了大片市场份额。

　　在过去的几年中，LED照明正处于快速成长期，市场容量不断扩大，技术不断进步，通过更新产品结构、改造工艺流程等手段仍有较大的价格下降空间。木林森具有规模化生产及管理等方面的优势，选择标准化的单品进行突破，并将成本控制发挥到极致，使得公司在较低的产品价格下仍能保持一定的盈利。从这两个内外条件来看，作为一种市场工具，我们不能简单地对木林森使用的这种价格竞争策略予以否认。

　　而真相就是：毕竟，它成功了!“成王败寇”的法则下，英雄又何问出处?

　　但问题是，LED游戏的第二关，这种价格竞争策略是否依然适用呢?能否支持企业长远的发展?

　　低价策略两大硬伤

　　一般而言，依靠价格优势迅速占领市场的扩张模式面临着两大方面的先天硬伤。

　　一是企业容易虚胖，大而不强。有句话叫做“打江山容易，守江山难”。曾经站在风口上飞起来的小米手机一时风光无二，但很快就被后来者华为赶超。低价策略或许可以帮助企业在短期内获得较大的市场份额，但要稳固市场战果，归根结底还需要拥有核心的技术开发能力。否则，一有风吹草动，或者更低价者出现，怎么得来的市场，依然会怎么失去。

　　2015年，华为研发投入高达596亿元，约占销售额的15%。而在LED照明行业，许多企业的利润可能都达不到这个水平。据财务报表显示，2016年第一季度木林森营收8.19亿元，归属于上市公司股东的净利润为5046万元，同比下降45.32%。这自然与LED照明成品及器件灯珠的价格、毛利润下降有很大关系。没有合理的利润，企业在研发、质改、营销、品牌、售后服务等方面的投入就难免有心无力，致使后劲发展不足，终究会失掉企业未来的战略竞争力。

　　二是对品牌形象有损。在消费者心中，“一分钱一分货”的概念根深蒂固。在商业竞争中，那些先期通过低价策略赢得市场的企业也面临着将知名度变为美誉度、升级为技术领先的高端品牌的难题。随着人们生活水平的提高，中产阶级的增长，大家也越发注重产品的品质、品味。在护肤品行业，“天天见”的大宝早已没落，高端洋品牌却活得非常滋润;在手机业，即使“卖肾”也要买iphone……这个道理同样适用于LED照明行业，越来越多的消费者将愿意为高品质的产品买单。

　　因此，LED游戏第二关的木林森，更多地需要以“价值战”为主导。

　　欲承王冠，必承其重

　　其实，木林森早已意识到这个问题。2015年光亚展前夕，木林森发起“森之战”，表示要把对“价格”的关注转向对“新价值”的创造。不过，业界对木林森的期望，似乎远比它自己想象中的更高些。

　　“作为一家40亿元规模的上市公司，木林森应该承担起更多的技术引领责任，为行业、为社会创造更多的价值。”一位业内资深专家曾如此“爱之深，责之切”地说道。在他看来，信奉“拿来主义”的木林森往往采取跟随策略，“比如，木林森很早就关注LED灯丝灯了，但前两年这个产品市场接受度还不高，它就按兵不动，等市场打开的时候，立马收购……”

　　目前，整个LED照明行业在核心技术研发和创新上的实力偏弱，功能性、颠覆性的技术革新较少，而这类研发活动往往投入巨大且需要承担风险。但，这样的事情必须有人做，“总不能让那些天天愁吃饭的中小企业来做吧。”

　　“穷则独善其身，达则兼济天下”，这是中国千百年来的儒家情怀。对于木林森，业界寄予的厚望竟是如此之重。

　　不过，木林森似乎正在努力。瞧，那边厢，人家不是已经入股开发晶了吗?

　　国际化征途

　　时下，流行“买，买，买”。

　　今年5月17日，木林森发布公告称，董事会已通过《关于同意公司参与竞标联合体向OSRAMLichtAG提交有法律约束力的投标书的议案》;同时，宣布将投资5亿元与和谐浩数投资管理公司合伙，通过基金等资本运作方式，收购LED行业优质资产。

　　在许多人眼中，这无异于一场“蛇吞象”。据欧司朗公告称，旗下拆分的一般照明子公司Ledvance年营收达20亿欧元，约合148亿元人民币，而木林森一年也营收也不过40亿元。

　　这也难怪。尽管这些年中国企业的实力不断增强，海外并购日益增多，但很多收购效果并不好，有的还很亏。TCL收购阿尔卡特、联想收购摩托罗拉等都是令人唏嘘的败笔。所以，由中国的一家LED新兴企业去并购德国的一家老牌企业，其技术难度及风险可想而知。

　　收购欧司朗的三大八卦疑问

　　不过，我想，不管怎样，对于木林森这种征战世界的胆识和魄力应给予掌声和鼓舞。而围绕着业界关于收购欧司朗的种种疑问，笔者将几个刁钻的问题抛给了林纪良。

　　木林森是否有充裕的资金收购欧司朗?

　　钱从何处来?

　　据林纪良透露，木林森将以现金方式收购欧司朗。“木林森市值高达20亿美金，在资本市场的融资能力完全没有问题。现在，很多国外的并购基金都在与我们洽谈合作。”林纪良说道。而如前文所述，IDG资本旗下的和谐浩数投资管理公司将成为这次大并购的资本合作方。

　　欧司朗出售的不过是食之无味的通用照明业务，

　　那么多钱买，值吗?

　　激烈的价格战彻底击穿了LED照明的暴利防线，飞利浦、欧司朗等外资巨头纷纷剥离通用照明，将半导体光电、特种照明、医疗照明等作为未来的核心业务。2005年，IBM在PC巅峰期时将这部分业务卖给联想，向盈利高的系统集成商转型。跨国企业非常善于把握卖个好价钱的最佳时间点，而国内企业则给人留下“钱多人傻”的感觉。对于欧司朗的收购，似乎情景很类似。

　　在讨论值不值的问题前，我们先来看个小故事。2000年前后，格力朱江洪曾赴日向三菱购买一项空调技术，当场遭到拒绝。三菱说，我们为此研究了16年，你们中国人认为用钱就可以买走吗?中国人比较注重实用主义，往往以眼睛看得见的利益来衡量事物。欧司朗Ledvance看得见的是一年148亿元的营收，看不见的是多年来的品牌影响和渠道沉淀。

　　“欧司朗是全球第二大照明企业，具有极其优秀的技术力量、品牌形象和产业优势，营销渠道覆盖全球150多个国家和地区。收购欧司朗，不仅有利于木林森品牌的提升，也是木林森一个很好的国际化‘出海口’。”林纪良说道。“扩大海外市场无非就两条路，靠自身的发展，或者并购。但完全靠自身太慢了，而且LED替代市场会很快萎缩。商场上，时机才是最大的成本!”

　　倘若收购成功，

　　木林森能否消化?

　　有的人担心，欧司朗是国际高端品牌，倘若被木林森收购则会降低质量和品牌;也有人担心两者在管理、文化上的差异难以有效融合。鉴于此事尚未尘埃落定，过多的讨论并没有多大的意义。不过，与其怀疑，倒不如乐观以待。毕竟，在这样的一番尝试后，可以让国内LED企业更懂得国际化的游戏规则。

　　海外扩张，掌控全球产业链才是目标

　　其实，谋划收购欧司朗只是木林森布局海外市场中的一个步骤而已。这几年来，木林森在“走出去”方面一直是不遗余力。目前，木林森产品已远销印度、东南亚、中东、美国、俄罗斯等国家和地区。特别是在印度，木林森和晶元共同设厂，并在其中占有60%的股份。另据悉，今年下半年木林森将在印度有更大动作。

　　再把眼界放宽点，目前，中国已成为世界最大的照明产业基地，但在整个产业全球化进程上依然有较长的路要走。据中国照明电器协会统计，2015年，全行业销售额5600亿元，同比增长8%;出口额453亿美元，同比增长9%。然而，衡量一个企业全球化并非只是简单地将产品销售到了国际市场，而是要从实质上获得驾驭全球市场的能力，以及对全球产业链的控制能力。在此，希望以木林森代表的国内优秀企业能在国际化、产业链整合的道路上越走越远。