截至2015年9月30日，GE家电业务资产总额为35.35亿美元，净资产为18.92亿美元 (未经审计)，这次重组将成为中国家电业有史以来最大的并购案。据英国调查公司欧睿信息咨询有限公司统计，家电的全球市场份额方面，海尔位居全球第1位，GE位居第9位。收购后的海尔GE联盟将使得海尔在家电领域的优势更加凸显。

　　有着伊莱克斯重组失败的前车之鉴，双方在备忘录签署当日显得十分谨慎。杰夫·伊梅尔特表示，“美国是海尔扩大制造规模和进一步投资的重点。创新、新产品开发和品牌管理是其整体战略的基础。通用电气家电为海尔提供好的产品，最先进的生产设备和有才华的团队。”张瑞敏则指出，“这是双方战略合作的新起点，相信全面战略合作必将为两家公司的利益攸关方带来更高的价值。”

　　此前，伊莱克斯收购的对价为33亿美元，海尔却将斥资54亿美元，这让部分业界人事惊呼“买贵了”。实际上，单单看价格并没有太多意义，关键要看通过并购获得了什么。

　　海尔集团企业文化中心相关负责人解释道，当初伊莱克斯的作价是基于通用电气家电2013年息税折旧及摊销前利润(EBITDA)得出的估值，此次估值是基于其2015年预期EBTIDA，比两年前的水平增长了将近50%。“估值的另一个因素是考虑到通用家电成为海尔一部分后能进一步提升的增长前景。这项交易将支持通用家电的国际销售，特别是在中国。”

　　一位海尔集团企业文化中心人员在谈及对GE的印象时表示，进入GE时能够感觉到它拥有着超过百年历史的品牌传承、忠诚的中高端用户群体、经验丰富的管理团队、优良的企业文化、阵容强大的白电产品系列以及北美市场自有的物流和分销网络、成熟的质量控制体系。这些价值都远远超出品牌和技术本身。这位人士表示，GE家电的并购项目推动了海尔全球化战略布局，同时可以帮助海尔迅速占领北美市场。

　　共同的难题

　　GE与海尔，有着太多的差异。一个是有着百年传承、高度成熟的美国巨头，一个是31岁正值壮年、快速成长的中国力量;一个是多元化企业，只在家电领域专注于厨房电器，一个则是以家电为主业的“互联网公司”，涉足电器各个品类;在市场布局上，一个深耕北美市场、占有较高的市场密度，一个则立足全球，正在寻找全球布局机遇……

　　正因为彼此间差异巨大，使得合作互补性较高。青岛海尔股份有限公司董事长梁海山就指出，青岛海尔和通用电气家电是东西方家电市场领先企业。二者家电业务在品牌、市场、产品、创新、供应链和质量管理领域高度互补，通过联盟合奏将产生协同效应、带来共赢。”

　　业务层面的差异能够带来互补，但企业文化间的差异却可能会给重组并购带来阻力。事实上，张瑞敏与杰克·韦尔奇专门曾就这一令人头疼的话题进行过商讨。

　　2008年11月，张瑞敏去美国波士顿，与杰克·韦尔奇进行了一次会谈。张瑞敏问的第一个问题就是如何把GE做到世界最大，但又同时做到最小，即在不同地区的公司里能让每一个人充分地发挥自己的价值。

　　结果杰克·韦尔奇说，中国的企业文化和美国有很大的不同。在美国，很多方面可以放权，因为财务制度非常完善，可以帮助企业有系统地推进。他让员工更多地创新，因为在这个制度下反而会觉得受到很多的束缚。GE在中国也有很多企业，员工会很随意改动一些东西。比如，让擦5遍桌子，但在中国可能今天擦5遍，明天就擦3遍了。中国企业还欠缺非常完善的制度，这是两个国家的企业在管理上的差异。所以，在哪个国家管理就要适应当地的国情。

　　北京大学光华管理学院教授武常岐讲述了一个关于GE的故事也能折射出不同企业文化的差异。2014年GE曾派出20名最高管理层人员来北京培训，北大方面为其预定了一家星级宾馆。可当这20名高管入住后却非要更换，理由是GE要求每个高管保证旺盛的精力与体力，每天必须进行健身和运动，而预定的宾馆没有健身设施，不符合企业要求。这让武常岐感慨道，中国许多企业都曾向GE学习流程管理，但却没有一个能细化到将高管的日常行为固定成制度，即使有也难以长久的遵守。

　　或许是听从了这番建议，或许是海尔在并购日本三洋与新西兰的斐雪派克(F&P)时积累了丰富的经验，海尔集团企业文化中心相关人士向经济观察报表示，海尔在拓展海外市场时都会善用当地人才。无论在哪个国家开拓业务，海尔绝大部分管理层和员工都是当地人，他们了解本土文化和消费者需求，能设计并推出符合消费者需求的优质产品，也正是海尔能在全球化战略取得成功的要素。

　　尽管GE与海尔之间有着巨大的差异，但眼下双方都经历着一场自我的颠覆与变革，都要面对共同的难题——如何在新的互联网时代寻找企业出路。

　　GE出售家电业务正是为了向工业互联网企业转型。根据GE判断，未来将是工业互联网的世界，那时机器与机器、机器与人连接在同一个网络里，相互连接、交流和控制。GE预测，工业互联网将为全球GDP增加10万亿至15万亿美元，相当于再造一个美国。

　　而海尔也经历着一场前所未有的变革。短短三十年间，海尔已建成全球最大的白色家电帝国——在全球就有21个工业园，整个集团收入高达两千多亿元人民币。为了应对互联网时代多元化、细分化和个性化的市场趋势，张瑞敏彻底打碎了传统管理体系，改之以平台、小微和创客;筹建越来越多的智能互联工厂，尝试着由大规模制造向大规模定制转型。张瑞敏常言，“像海尔如此大体量的企业进行管理体系的自我颠覆，前所未有”。

　　中国家用电器商业协会副秘书长吴咸建指出，GE的家电业务有着百年历史传承，饱含着全球最为先进的管理、技术、研发、市场等企业基因，海尔将其整合、融合，对自身将是一次全方位的提升。更为重要的是，无论是GE还是海尔，都要面对互联网时代下企业发展向何处去的困惑，或许GE与海尔集团两个全球顶级企业通过这次握手都能找到各自的方向与路径。“要强调一点，海尔跟GE之间的合作，不仅仅是在家电业务方面的整合。这笔交易只是与GE建立合作伙伴关系的开始。”海尔集团企业文化中心的人员说道，此前，海尔和GE的高级管理团队开展了一系列高层次探讨，双方一致认为两家企业愿景相近，将共同寻求在工业互联网、医疗、高端制造、品牌合作等领域共同打造全新的行业解决方案，在各自运营的市场内推动业务增长。