政府和企业产权的纷争是并购另一诱因

　　政府对于企业，除了政策上的扶持以外，产权上的控制同样是并购的另一个重要原因。在中国，有一定规模的企业都必须要有国字号背景，如三安光电，此次事件的主角，欧司朗与佛照，当初就是在佛山国资委“一手包办”下走到一起的。

　　但是中国企业的成长从来伴随着企业家产权意识的苏醒，一个很典型的例子就是健力宝的衰退。吴晓波对健力宝衰退做出过精确总结——地方政府和企业产权的纷争。作为健力宝创始人，李经纬已意识到现在的情况不可能让健力宝在激烈的市场竞争中保持持续的生命力。但是李经纬又是一个不擅长于跟政府打交道的人，几次下来跟政府的关系搞得十分僵。直到三水政府不同意健力宝香港上市，李经纬一怒之下放弃上市。从此健力宝和三水政府矛盾公开化。当三水政府最后同意卖掉健力宝股份，却偏偏不把健力宝卖给一手创造他的人，反而卖给了一直虎视眈眈的一家新加坡公司。

　　当初欧司朗与佛照的牵手，为了完成股权转让，佛山市国资委可谓费尽心机。在等待商务部、国资委的批复转让协议的过程中A股市场迎来了一场轰轰烈烈的股权分置改革。2006年2月20日，佛山照明作为第十五批股改公司公布了股改方案，大股东佛山国资委一力承担，以每10股支付现金24.5元的对价共计向流通股东支付了3.6亿元，而欧司朗和香港佑昌则分文未掏。2006年3月15日，佛山照明股东大会通过了上述股改方案，2006年4月6日，佛山市国资委完成了股权过户，欧司朗、香港佑昌顺利入主佛山照明。

　　两者能够成功合作，佛山国资委可谓功不可没。一方面，这是当地政府大力扶持本土企业发展，而另一方面则是，随着佛山照明的发展壮大，通过引入则本对其进行股权的分化和稀释。目前中国的本土企业，大部分企业创始人对于企业依然有较强甚至绝对的控制权，与外资的合作中，或多或少都掺和了对企业创始人控制权的削弱与制衡。

　　“融合难”成并购后遗症

　　并购事关企业长久发展，并购之后双方的融合才是真正的重头戏。而中国大部分参与并购的企业并没有准备好，很多企业并不具备国际化思维，对国际并购的风险也评估不足：资金与成本方面，不乏是“蛇吞象”的并购;管理与企业文化的冲突，中国企业讲快速反应和效率，外国企业凡事都讲流程，强行本土化势必引发矛盾;定位的缺失，企业不知如何对品牌和产品做好未来的定位。2004年国内的TCL收购了法国汤姆逊彩电业务，随后又收购了阿尔卡特手机部门，最终以巨亏收场，不得不将最赚钱的TCL国际电工卖给了法国罗格朗来挽救整个集团。2005年台湾明基并购西门子手机业务几乎没有花1分钱，还获得西门子2.5亿欧元“陪嫁”，最终以巨亏告终。

　　本土企业品牌被弱化

　　当初引入欧司朗，借其品牌影响力把自己做大做强是目的之一，然而与欧司朗合作之后，佛山照明突然发现，欧司朗中国照明业务做大了，而自身的品牌优势、市场优势弱化了。2007-2009正是中国照明市场飞速发展3年，佛山照明2007年、2008年、2009年的主营业务收入分别为14.9亿元、17.2亿元、17.1亿元，业绩增长显得后劲不足，而雷士照明、欧普照明等在家居照明、商业照明领域都超越了佛山照明。

　　跨国并购有风险，企业须谨慎

　　中国企业相对于国外企业而言，起步发展晚，不管是专利技术还是管理经验都不及海外企业，加上对并购风险评估不足，导致并购后品牌被弱化成为一种通病。

　　时至今日，佛山照明与欧司朗走到“劳燕分飞”的节奏，从理性角度而言，这是为了发展自主品牌的明智之举，但也可说是无可奈何之举。原本寄望于欧司朗带来LED技术未能如愿，佛照自己的渠道与市场资源被共享，自主品牌却被一步步弱化，并在欧司朗专利迷宫下，几乎沦为其OEM工厂。

　　此次分道扬镳，对于佛山照明而言应该说是一个痛苦的决定，对其后续的发展也造成了诸多的不便。品牌被弱化，渠道的竞争力已不及同行，“现在看来，佛山照明连年分红，香港佑昌获利颇丰;欧司朗除了分红，更是获得了中国市场，这三方中，唯有佛山照明输了。” 一位佛山照明离职人员如此感叹。在与欧司朗的融合以冲突中，佛山照明显然处于弱势地位，甚至被迫转型进军新能源行业。

　　而此次两者的分离，更为中国LED行业敲了一次警钟。不是所有并购都能完美收场的，相反，绝大多数并购除了牵手那一刻所引起的轰动效应，过后则是慢慢淡出人们的视线，即使如老牌佛照与巨头欧司朗，在经历了十年的磕磕碰碰之后，最终也没能幸福地生活在一起而以分手告终。只能说，外资企业，水真深啊。