企业到区域市场和经销商抢饭吃来了

　　夹在终端和企业之间的经销商们好像成为企业的负担，好像成为阻碍产品流通的“罪魁祸首”很多企业想跨过经销商直接掌控终端，实施密集分销的计划。企业的手越伸越长，经销商可以控制的区域越来越小。

　　企业自建终端

　　我国商业流通企业在20世纪80年代后就逐步被迅速成长的工业企业抛在了身后，整个行业出现了“区域割据、规模小、管理弱、信誉差”等阻碍工业产品流通的特点，迫使以家电行业为代表的一些觉醒的企业走上自建销售渠道的道路，其中众多的公司或建立品牌专卖店、店中店，或成立特许加盟店，成为自己产品流通的骨干渠道。

　　来自企业的诚信问题制约着经销商的进一步发展

　　制造商和经销商的合作关系很不稳定。在很多企业，制造商的发展史，对经销商而言好像就是一部淘汰史。很多企业都在宣扬“客户至上”，可是他们真正为客户着想了吗?一些制造商为了搞活市场，培养竞争氛围，在一个区域里先后发展几家经销商参与竞争，本来这是一件好事，有利于产生“赛马效应”，引发良性竞争，结果往往由于渠道经销商之间为了取得独家经销权明争暗斗，互不想让，好的坏的一齐上，最后是大家都没的做。在企业经营初期，产品入市初期可能比较弱小，此时，他们利用经销商的区域市场网络“借船出海”;可是一旦市场做好了，企业逐渐发展壮大，品牌影响力也不断增大，市场获得占有的时候，企业又“过河拆桥，背信弃义”，令许多经销商扼腕叹息，又倍感心酸无奈，辛辛苦苦经营几年的网络说没了就没了。于是经销商们只能选择保护自己，选择不断地要政策，要费用来补偿未来的风险。对于企业的高额返利和回扣的诱惑，经销商们更关心与企业的长期稳定合作关系。目前经销商不是“无商不奸”，而是“无商不艰”，他们处在厂家与二批商的上压下顶之间，他们是在煎熬中艰难地求生存和发展。

　　市场重心下移，由大城市向地、县市场下沉

　　以往许多企业以大城市为重点开发的目标市场，在大城市，至少是在省会城市设立销售机构。当众多企业为争夺大城市市场而进行你死我活的竞争时，一些企业则已将市场重心转移到地区、县级市场，着眼于地、县级市场地开发，在地、县级市场上设立销售机构。市场重心下沉是一个细化市场地过程，这种细化也反映在对经销商的选择上，销售机构下沉，客户也要下沉，企业对经销商的政策也由此发生了变化，从重点扶持大客户转移到扶持二三级经销商。这就使得经销商产生诚惶诚恐的感觉。

　　企业全面进入了”微利时代“，”分手“成了厂商无奈的选择

　　首先旧模式难以适应新要求，中国市场的销售通路发展经历了从重视厂家阶段到重视经销商阶段，最终进入重视消费者阶段的过程。而原有的传统通路模式制约了厂家与消费者的直接沟通，影响了通路效率。其次，微利时代的现状特征如供大于求，竞争激烈、价格下降、利润减少等促使通路成本控制和经销利润的集中成为必然。

　　企业网络渠道管理混乱，造成经销商巨大损失

　　混乱的企业网络渠道管理，不仅导致营销资源的浪费，而且造成企业在市场计划、执行、推广、监察、反馈等方面的盲目性，从而造成极大的经营风险，难以形成信息流、物流、财务流、促销流等的良性循环，严重影响企业和经销商的利润。

　　销售渠道扁平化

　　1998年前后，以缩短渠道、加强服务功能为使命的渠道革命悄悄地在中国兴起，虽然没有轰轰烈烈，但是众多企业已深深地卷了进去，而且对中国的市场产生了深远的影响：深度分销、直销、网络销售等模式日见成熟，经销商模式辐射性的自由贸易模式又受到了冲击。许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短，销售网点则越来越多。因此形成了多头经销，企业无法控制市场，冲货现象严重，经销商利润受到威胁，一旦市场出现暂时的滞销现象，都会造成恐慌性的降价。

　　片面强调终端的作用

　　片面强调网络的扁平化，厂家的渠道政策过于频繁，终端促销花样不断翻新，力度不断加大。厂家对渠道、终端的促销政策过于频繁，导致了市场变态，厂家之间恶性低价竞争，各级销售环节过于依赖促销政策，像中了毒瘾，不促不销。

　　来自企业的压力

　　对于经销商的手上的库存和资金，制造商总是充满激情，恨不得全部吞为己有。所以淡季时，经常对经销商加压，逼其压库，抢收押金，从而造成经销商产品库存压力、资金压力过重，影响双方合作。

　　目前的渠道网络是脆弱的，是经不起冲击的。我国目前的整个物流配送体系属于落后、凌乱、缺乏整合的状态，中国市场至今尚未出现现代化管理的大型物流配送企业，入世后的格局将会产生新变革，这是必然的!但是我们是由内部觉醒的变革，还是要在受到沉重打击、付出惨痛代价后的变革?让我们试目已待。