对下游客户的管理能力

　　严格来说，经销商是靠下游客户吃饭的，下游客户群体是真正支撑经销商的基础所在。但是八成经销商对下游客户的管理是处于失控状态的，老板自己没精力管理，公司没有专门的客户管理体系，往往简单地交由业务人员来分散管理，客户资源甚至被业务人员所把控和利用。这也就导致了经销商公司的铺货难、动销难、结算难。

　　对于下游客户，经销商首先要重新建立以公司为主体的客户管理体系，重建客户资料，建立公司与客户之间的直接对接，包括日常沟通、信息反馈、历史遗留问题、客情往来、增值服务等工作。并且，将新客户开放、新产品推广、与客户的常规维护等工作进行分离，在一定程度上减少业务人员与客户之间的工作内容。这也降低了业务人员形成对客户的运营完整链条后，自行创业或是跳槽的可能性。

　　在客户管理的创新方面，要将增值服务进行常态化，直至形成双线合作关系。所谓双线合作关系，就是在常规产品销售的基础线上，增加一条增值服务线。通过技术培训、协助问题解决、成本控制、效率提升等技术辅导工作，帮助下游客户整体发展。这方面的产出效益与产品销售带来的效益形成利润，甚至通过增值服务给客户带来的效果，还能超过产品销售层面的效益，实现利润倒挂。

　　在客户类型上，不再局限于传统的分销商和零售商，而是进一步往下延伸，延伸到以消费者家庭为单位，甚至是消费者个人为单位。

　　企业化的内部管理

　　公司外部的经营能力是由内部的管理能力所决定的。而经销商公司的内部管理，未来的发展方向一定是企业化的。所谓企业化，就是半自动化，其具体体现形式为：

　　公司有明确的3—5年期发展规划和市场定位;组织结构清晰;岗位职责明确，并有完整的岗位说明书;各类工作都有对应的工作说明书，包含相关的方法、流程、标准;常规性工作事务，都有对应的处理流程;普通事故，有前期预防和事后处理预案;内外部人员储备到位，可实现全体员工突发离职后，一个月内基本恢复;每个重要岗位，都有对应的储备接替员工;新进员工可以在短期内迅速复制培训;全公司内部要实现主要岗位的可控轮岗;整个公司运营状态透明化;公司运营体系定期自检和持续升级。

　　同行的整合。首先，对于当地的同行，在竞争策略上一定要实现超越式的差异化竞争格局，拉开差距。其次，可以考虑对部分同行进行整体收购或入股。最后，通过第三方物流间接整合同行。

　　提升厂商关系。大多数厂家的经销商数量都是数以百计的，若只是这几百个经销商中的某一个普通经销商，想必也没有太大的出路，也很难拿到更多的资源。所以，经销商要在和厂商的关系上有所提升和突破。

　　第一，务必成为每个合作厂家心目中的特殊经销商，要么规模超群，要么市场操作方式先进，要么厂商合作紧密，要么是厂家希望的运营典范，总而言之，不做普通经销商。第二，走出本地市场的区域限制，主动承接厂家在其他区域的市场，实现运营体系的整体输出，放大自己的市场运营区域。