在过去的几年，美的集团产能、利润不断提高，但整个过程中集团没有新增生产基地，反而关停了许多。美的处理了很多使用率不高的工业园，甚至包括一些上千亩的大型项目。方洪波强调，即使在未来三年，美的仍然不会新增一亩土地、一平米的厂房。

　　单纯的追求技术和营销上的创新，却忽视管理效率的作用，无异于在薄弱的地基上兴建百尺高楼。一个臃肿的机构怎么可能实施互联网化的转型?怎样和小米这样的新派企业顺利对接?在美的内部，扁平化的管理架构早已在几年间铺设完毕，层级和管理人员急剧减少，企业管理文化已经开始向互联网公司靠近。

　　这一方面抵消了管理费用成本的快速上涨，另一方面也提升了集团的执行能力。“我(上午)做的任何决定，下午就要见效，就是这么简单。”方洪波说，“以前集团总部大概有一千七八百人，此时此刻多少人?243人。以业务为导向，效率更高，每个员工都能够创造更多的价值。”

　　全球市场 不确定性多

　　在美的的盈利构成中，有35%来自于海外市场，这个比例超过了格力和海尔，在一线品牌中名列首位。

　　为了实现真正意义上的全球化经营，方洪波希望美的进一步提高在海外的营收占比，利用近些年间国内的成功经验，重点布局新兴市场。而欧洲和美国两大成熟市场，则以传统的代工为主。

　　对于海外市场的运作进展，美的集团负责国际事务的副总裁顾炎民表示：“在全世界的新兴市场上，美的目前基本上已经完成了大的框架布局，包括巴西、印度、东南亚、独联体等地区，星星之火已经有了，个别地区也实现了燎原。”

　　之所以采取这样的战略布局，在美的管理团队看来，正在高速发展的新兴市场品牌格局尚未形成，且此类国家大多人口基数大，购置电器改善生活的需求旺盛，消费潜力巨大，适合率先实现突破。

　　美的海外经营最为成功的地区是拉美区域。为了能够获得在这一地区稳定、可靠的合作伙伴，美的可以说“也是蛮拼的”。

　　在2008年的时候，美的跟拉美合作方在中国成立了一家制造的合资公司，当初做的是家用空调，这家合资厂就成为了其全球家用空调的制造平台。

　　直到2009年因为经济危机，这个厂的商业计划无法完成。对方就当时提出，如果这厂要是亏损的话，就卖掉不做了。美的当时承诺，无论如何也要把它做到盈亏平衡。

　　最终经过努力，合资厂的首年产量达到计划的一半左右，好不容易做到了盈亏平衡。后来2010年就“做的非常好了”，为双方达成了很好的互信基础。

　　有了坚定的合作伙伴，让美的本地化运营策略如虎添翼。2014年，整个拉美地区营收预计可以达到11亿美元。在最大的市场巴西，美的家用、商用电器两方面的市场占有率均为第一，甚至“比中国做的还好”，派驻的中国员工却只有七八个人。

　　虽然在新兴市场的经营上取得了一定的成功，但美的并没有一味冒进。方洪波和他的国际化团队对于新兴市场错综复杂的风险状况，也有着非常清醒的认知。当然，这些宝贵的认知都是用真金白银的损失炼就的。

　　2009年以前，美的在埃及收购了一家当地上市公司。这家企业原本处于稳健增长的健康状态，但随着当地政局的巨变遭遇重创，一蹶不振直到现在;2014年5月，美的在越南同样遭受了比较严重的损失。

　　另外，最近几年人民币强势升值，而其他外币品种基本都在贬值的过程中。这也给美的集团的海外业务造成了困难。方洪波介绍，目前美的全球结算货币品种一共高达16种，“这里贬贬，那里贬贬，不确定性非常大”。

　　美的重点布局的新兴市场虽然机遇众多，潜力巨大，但这些“诱人”的市场看起来更像是深山中的野味。想要顺利的捕获猎物，需要猎人高超的捕猎技巧，甚至要具备各种“野外生存能力”。对此，身为美的国际化发展最关键执行者的顾炎民，显然有非常切身的感受和充足的准备。

　　“新兴市场潜力大，对于美的发展来说，肯定比成熟市场要好。但是新兴市场想做起来，对于公司的管理要求就会更高，比成熟市场更高。因为它的不确定性更多，汇率不确定性、通货膨胀，利率的不确定性，等等。所以说要在新兴市场做好，很考验一个公司的管理能力。”