2014年是荷兰皇家飞利浦(Philips，下称“飞利浦”)成立的第123年，这家人们心目中的老牌电子制造企业正在悄然发生巨变。

　　这一点或许可以从其近年来的研发投入中窥见端倪：从2011年到2013年，飞利浦全球用于研发的费用均超过17亿欧元，研发投入占销售收入的比重超过7%，超越了绝大部分竞争对手。有业内人士评价，决心甚笃的飞利浦正在转型为一家创新产品的提供商。

　　中国无疑是飞利浦极其重要的市场，以至于该公司不仅于2000年在上海成立了中国研究院，每年在中国的研发投入超过1.1欧元，甚至还在2010年9月宣布将中国打造成为如荷兰一样的“本土市场”，战略地位可见一斑。

　　那么，飞利浦眼中的创新到底是怎么样的?在中国的创新又有何不同?

　　飞利浦中国研发主管及飞利浦中国研究院主管、高级副总裁范凯斯(Klaas Vegter)介绍，在中国市场，飞利浦不断整合优势资源，加大与创新相关的投资，每年的研发投入超过1.1亿欧元，研发中心数量达9个、研发人员超过2100名。中国研究院则是飞利浦全球第二大研究院。

　　将研发中心设在中国，主要目的之一是为了贴近本地市场、进行更有针对性的研发，但光是如此还不够。正如范凯斯所说，飞利浦的关键词有两个，“创新”和“人”。

　　“我们所做的创新都是以人为本，和消费者息息相关。飞利浦有一套非常缜密的创新机制，在启动创新之前，我们就确保创新始于对消费者或用户的洞察。”范凯斯表示。

　　2013年履新中国研发主管及中国研究院主管后，范凯斯做了一系列重要调整，其中一项是将飞利浦中国基础研究与商业化开发的团队整合在一起，

　　过去在飞利浦，研究和开发是各有侧重的两个环节。飞利浦方面提供的资料显示，研究(Research)对该公司而言更侧重于前沿技术的研究，而业务研发团队与业务部门的合作更为紧密，主要任务是把一个点子更快地转换为一个可以推向市场进行销售的产品。

　　2013年5月，飞利浦对中国研发团队进行了重组，成为一个全新的组织架构，打通了“端到端”的创新价值链。

　　所谓端到端，是一种全新的业务模式。传统模式下，一个产品从理念到面世需要按部就班地经历研发、生产、市场、营销等所有繁复的环节，一个步骤做完了再做下一个步骤。“端到端”则是成立一个专门的团队，由负责产品市场、研发、设计、采购、生产、营销等的人员共同参与，在产品开发的早期就开始进行协作，在整个过程中也根据产品定位、市场反馈而不断调整。

　　范凯斯表示，为了让基础研究和商业化开发的合作更加紧密，飞利浦中国研究院甚至把两个团队的办公地点安排在一起，“拉近他们的物理距离，方便交流”。

　　但这些创新的举措也收到了立竿见影的效果。以飞利浦空气净化器为例，该产品出自飞利浦家居护理及厨房电器业务部，而该业务部的全球总部已于2011年1月从荷兰迁到了上海。

　　范凯斯说，和全球其他市场不同，中国消费者考虑空气净化效果的时候，一项重要指标就是PM2.5水平，“基于这样的洞察，通过研究团队和商业产品开发团队的紧密协作，我们在很短时间内找到了有效测出空气中PM2.5的技术”。

　　此外，飞利浦业务部门在开发过程中还重点考虑了这款产品在实际家庭环境中的应用情况，比如人们对空气净化器的摆位、房间的格局等，最后都会影响到空气的洁净结果。通过将这些情况如数反映给研发部门、两个团队通力合作，应运而生的空净系列产品可以做到最大限度地贴近本地消费者需求。

　　“通过对这些参数的考虑，我们了解到什么样的设计可以最有效地净化空气，并把这些洞察融入产品设计和开发当中，通过有意义的创新改善人们的生活。”范凯斯称。

　　经过一年多的测试，范凯斯对这种新业务模式的评价也非常高：“该模式目前在中国做得非常高效，体现了中国团队的协作精神和快速响应的高效执行力。我们希望把这种高效的模式推广到欧洲、美国乃至全球，加快创新速度。”