六.尚品宅配

【基本情况】

　　1. 目前分为两种形式，一种是线下零售，另外一种是O2O业态;

　　2. 线上商城新居网不卖货，其主要功能就是吸引线上的家居消费流量，通过设计导购来满足消费者线上体验的需求，并适时引导消费者到线下的体验店去实物体验并下订单;

　　3. 拥有自己的独立工厂，700多家门店;

　　4. 高层领导团队非常稳定，通过母公司(圆方软件)不断的培养优秀的人才，然后派往各个子公司以及分公司，担任核心岗位。前端的推广，中端的客服，后端的设计师，形成了快速的上岗体制;

　　5. 运营体系越发熟练，无论前端的推广，还是对用户的筛选(并非每个申请用户都能享受免费量尺设计，有一些基本的条件)，还是后续对用户需求的把控，以及抓单能力都历经过很多年的反复训练，各个环节的转化率经过多年的打磨已经到了一个较为良性的数据;

　　6. 尚品宅配在天猫、京东设有旗舰店，有标价，其中天猫渠道的转化率最高，搜索引擎其次，QQ和社交媒体偏弱，平均一个客户的获取成本在成交额的8%左右;

　　7. 免费的上门量尺、针对性的设计家居方案、修改方案，不用缴纳定金;

　　8. 非标准的设计，通过软件标准化提高效率;

　　9. 把低频次的家具购买，变成高频次的需求沟通;

　　10. 客单价达到3万元，毛利润号称四成以上，但是用户获取成本高，用户转化成现金流的效率低;

点评：

　　尚品宅配是以定制(C2B)为主导的家具企业。其电商发展在过去的几年内虽然不如齐家网和美乐乐那样大红大紫，却是在传统企业中少有电商做得还不错的企业之一，正是因为定制家具无法直接在天猫上销售，加上尚品宅配自身设计软件生产的IT基因，才有了今天的从线上到线下的O2O整体流程。线上线下同价格。

　　这个线上线下连贯一致的O2O流程，与传统的经营相比，增加了线上商城的营销费用。因此，如何控制和处理这个额外的营销费用就成为这个O2O业务流程是否能够实现的关键。

七.红星·美凯龙|星易家

【基本情况】

　　1. 红星美凯龙是传统家居流通巨头，拥有超过100座家居商场，具有连锁门店的实体规模优势，布局广度和深度都超前;

　　2. 拥有充分的厂商资源，在不同层面于各种优质厂商进行战略合作，对其掌控力交情，能够获得产品、研发、设计、供货、价格、营销等多种支持，并且能够调动行业的综合力量来创造新模式，将其实现;

　　3. 红星美凯龙电商业务一直有两条线同时并行，一是家品会，一是星易家，两个电商平台分别由两个独立公司运作(家品会的注册公司为上海红星美凯龙家品会电子商务有限公司，实际操盘方是红星美凯龙华南大区;而星易家的注册公司为上海红美电子商务有限公司，实际操盘方是红星美凯龙上海总部);

　　4. 红美商城，定位B2C商城，2012年7月份上线，上线初期并未以红星美凯龙为依托，充分借用线下卖场资源，而是单独开展以家居建材产品为主的B2C业务;

　　5. 上线运营半年，前期投入达2亿元，交易额却仅为4万元左右，当时，“家品会”和“星易家”早已陷入路线之争;

　　6. 随后爆发了人事震荡，团队由原先的400人减少至150人左右，O2O团队几乎没了;

　　7. 2013年2月1日正式确认更名为红星美凯龙星易家，法定代表人为车建芳(集团董事长车建新之妹);

　　8. 星易家主要有B2C 、O2O、家装资讯、团购四大核心业务，目前除了B2C和家装资讯，基本上都陷入停滞;

点评：

　　得不偿失。红星美凯龙是传统家居零售巨头，渠道资源、品牌资源、行业整合能力、销售拓展能力都有无可比拟的优势，面对天猫O2O的威胁(把天猫APP和支付宝APP开到商户里面的收银台截红美实体现金流和客流，现在普遍叫互联网跨界颠覆)，再加上最后一公里的问题逐渐完善，消费者已经主动尝试网上大件商品的机会，红美加大力度发展电商是必然的选择。

　　但是由于采取收租的盈利模式，红星美凯龙在经营层面主要关注到产品品牌层面，对于产品层面下沉不足，整个团队都是行业品牌专家，非常熟悉厂商品牌与经销商的行情，却相对缺乏对产品有深刻理解的产品专家，影响运营与技术团队的对接效率与顾客体验。

　　另外，传统的思维模式也是潜在的阻碍，比如，商场的消费者动线管理，是从进入商场大门开始，到楼层的电梯口，到各个人流通道，无法跨越;而电商网站的流量是非线性的，无法管理消费者的页面浏览顺序，很多时候是交错进行。这对于运营团队来说，是从商场管理到网站管理的革新。

　　整个团队需要新的思维方式，才能适应电商的业务需求，这不仅是红星美凯龙要克服的难题，也是居然之家这种实体家居建材市场发展电子商务的普遍问题。星易家，算是多投入，多折腾，低回报的一个典型。

八.居然之家

【基本情况】

　　1. 2013年11月11日居然之家电商平台正式上线，定位是做O2O电商平台;

　　2. 现任北京居然之家电子商务有限公司总经理汪小康，2012年底加入居然之家集团之前是天猫家装馆O2O战略创新项目公司天猫爱蜂潮的副总裁兼COO(2011年3月至2012年11月任期)，先后分管战略发展部、人力资源部、大客户部，兼任过服务中心总经理、首席运营官、电子商务中心总经理，推动过天猫爱蜂潮体验馆的顺利开业并实现过多轮融资。

　　3. 严格来讲，居然之家不是商业地产，准确地说是家居连锁卖场，是轻资产运作模式，原则上不持有任何物业。

　　4. 居然之家的策略和定位就是：四个统一。在同一市场区域线上线下经营主体统一;产品统一;价格统一;服务也是统一。

　　5. 四个统一对管理要求很高，所以目前驻扎在北京地区;

　　6. 涉及电商的项目是居然在线、丽屋(五金涂料超市)、乐屋(家装、团购)，都建设了平台，其中丽屋和乐屋在天猫、京东等平台开了旗舰店;其他项目家之尊(国际线)、尚屋(酒店用品)、靓屋(灯饰)等未见有举措;

点评：

　　汪小康认为，传统家居企业走O2O有三个困难和挑战需要克服：

　　1、这个行业相对落后，也因为行业特点，电商起步也很晚，所以转变思维仍然很重要，我们作为行业领军企业，作为平台，我们应大力推动;

　　2、国际国内没有成功模式可借鉴，没有样板可以参考，需要我们大家不断探索;

　　3、支付和物流还巨大瓶颈和非常薄弱。

　　笔者认为，虽然居然之家比红星美凯龙迟上线，但是，运营思路相对清晰，聚焦根据地背景，多项目展开快速试错，至少也做了本地广告，有相应的效果，不至于投入过大影响，这也是和居然之家轻资产运作模式息息相关。

　　还有不少家居电商没有纳入案例库，比如日日顺家居服务、篱笆网、亮居网、易居网、土巴兔、家装e站、等品牌。有成功也有失败，垂直化(垂品类、垂地域两个方向为主)、O2O、移动互联是趋势家居电商的必然之路，家居电商发展还刚刚开始，新的商业模式会不断出现。我们将密切关注家居电商的发展动态，为我们的读者提供及时且独到的分析。