休假式罢工

　　5月25日吴长江突然辞去职务时，装配车间工人陈红没有听到关于此事的解释，甚至不曾近距离见过他。吴上一次到万州基地已是去年的事。过去的一个月，陈红的上司慢慢有了变化，他们告诉工人，应该将事件视为民族品牌的存亡;一周前，陈一早来到工厂，那里已是罢工现场。

　　吴在香港时关闭常用手机，一开始，平时外向的重庆籍上司们也觉得语塞。一位雷士上市公司的高管甚至对下属说，需要防备供货商为了讨还货款的袭扰。这是一家当地风评不错的工厂，管理层要求财务每月28日前必须下发工资。但在吴长江祸福不明时，管理层并不希望消息被工人们过度解读。

　　他们决定继续生产，暂不理会外界的传言。“当时工厂生产正常进行，未受影响”，万州经济开发区管委会经济发展部一位人士回忆。

　　进入6月后涉案的传言对吴长江更为不利，但工厂生产仍在继续。只是因为订单减少，生产和仓储等部门每周休假三四天，但随着吴长江推荐吴长勇，希望重回董事会，并与投资人阎焱在微博上话语交锋，工厂开始给工人们透露情况。

　　“休假”开始以另一种形态出现。7月13日上午，重庆万州、广东惠州和重庆总部的雷士员工突然联动罢工。三地员工手持色彩和标语相似的横幅，抗议吴长江被“赶走”。但多个部门的工人都对本报记者说，罢工并非是一线工人的自发行为，几乎没人确切知道这些标语从何而来。

　　正如管理者所要求的，游行基本没有超出办公地点。13日上午，万州经济开发区管委会相关负责人前往雷士调查。和工厂高层和基层员工沟通后，当地政府做出的决定也饶有意味：只要不上街影响社会秩序，政府不会干预“雷士公司的内部事务”。

　　罢工并没有直接表达经济诉求。矛头明确对准股东之一施耐德。有过施耐德从业背景的高管很快无法在办公室停留，他们的房门上被贴上标语。对于陈红等上千名车间工人来说，他们将会因为罢工无法获得计件工资。但从第二天开始，并没有人组织复工。

　　工人们每天上午8点前往公司打卡，随后就在工厂聊天或者睡觉。两个小时之后，工人们被允许回家或者回宿舍。第二天上午八点再到公司打卡。重庆雷士“总部”的职员也对本报记者说，当地员工9点到公司打卡，然后游行或各自回家。

　　“每天都像是在放假。”除了装配部门，仓储、运输等其他部门也放下了手头工作，只有行政部门的少量员工负责维持秩序。一位万州基地的高管说，在罢工开始前，部门内确实集体讨论过如何反对施耐德。“我只管讲我的观点，没有强迫谁一定要听，你说这是不是一种组织?我觉得不是。”

　　7月19日，公司各部门分别开会，宣布到周日为止放三天半的“高温假”，下个周一上班。在厂房外墙上，罢工横幅依旧高挂，游行时播放的广播也并未消失。几位在微博上活跃的雷士员工20日说，现在不能确定是否会在下周复工，而关键是吴长江是否能回归。

　　进退同盟

　　工人们被要求呆在宿舍。这让罢工也显得像是无工可做。宣称关停订单阀门的是雷士各大运营中心。雷士公司直销的比例常年不足2%，因此存货积攒并不多。外部销售渠道传回的订单决定工厂产能。基层工人对吴朴素的支持，已是这对长期同盟显现力量的终端。

　　7月以来，雷士重要运营中心高层已多次聚集重庆与吴聚谈。6月吴在香港滞留时，也专门召见了运营中心高层。尤其在7月12日的经销商会议上，几乎统一口径提出吴长江回归，经销商代表进入董事会，增加高管股权等一揽子要求。

　　经销商集体挺吴亦曾在7年前出现。吴长江1998年在惠州创立雷士照明时，吴最初持股45%，同学和合作伙伴胡永宏、杜刚各持27.5%。此后三人经历一次增资，在香港注册的公司股权由三者均分。

　　一位现已离职的公司高管说，早期胡和吴都曾分管销售领域，后逐渐稳定由吴分管销售;胡个性偏理性，分管生产、行政等事务;杜担任董事长。

　　在2005年三人对公司方向出现重大分歧。主要分歧是公司利润用于分红还是扩张。

　　吴长江一人倾向于利润用于扩大销售，他签字拨款购置土地，还提出一个超过10亿元增速接近翻番的年度销售目标。在最紧要的时候，经销商被组织到一个会场里，三位商业伙伴坐在他们面前。“大部分是劝他们三人不要再内耗”，而支持吴的情绪明显占了上风。

　　当时雷士还在施行代理商制度。吴和胡都各有一部分关系紧密的代理商，他们大体上掌控一个地级市的品牌代理权。吴以1.6亿元全盘接手胡和杜的股权前，即已开始筹建运营中心制度，300多家代理商面临盘整。

　　与吴合作紧密，且经营实力较强的经销商有部分升格为运营中心，掌控接近一省行政范围的区域，获得更大资源分配权。雷士运营中心与雷士公司每年签订一次协议，它们从雷士获得产品专营权，在推荐价格上下20%浮动销售；在利润分成部分，管理案例研究者一向认为雷士对运营中心本已让利颇丰。

　　除了要求一定的销售和采购数额，吴长江将一批成熟的管理人员派到各个运营中心，薪金由各运营中心支付，但吴继续保持与他们的情感和业务关联。运营中心是独立注册的企业，其实际控制人被赋予巨大而深入细节的裁量权。

　　36家运营中心要管理近3000家门店，其中仅有100余家是运营中心直投，其余都是第三方渠道或加盟门店。下一级加盟门店的装修、供货、售后、定价区间等政策和管理，事实上都交由运营中心主掌。

　　吴近年因此得以缩减上市公司的销售费用占总收入的比例。他腾出资金，在2007年启动授信制度，保证对重要运营中心可以实施更实质的支持。整个资金池目前约为3亿元。资金用于垫付运营中心在承接较大金额工程时的货款，此前最大的授信额度曾达到3000万元，还款期最长120天，一般在30或60天，其间不收取利息。

　　“全国销售成绩前五的中心基本没换过(合作方)。”一位国内销售部门人士说。如江苏、北京、浙江、上海、福建、吉林和四川等几个销售业绩最好的市场，已多年维持稳定。一些长期跟随的运营中心负责人，还得到其他区域的运营合约，比如成都运营中心的实际控制人，同时还负责新疆等两地的相关业务。

　　雷士声称建有一个日常信用评估系统，对运营中心的偿付能力做出数据化分析。而经销商和高管都透露，吴长江对这项决策权一直较为看重。他对待亲近者，一向掺杂重庆的袍哥文化。此外，“他一直是销售导向型。重大的目标工程，他愿意提供资源。”

　　一位在职雷士多年的吴的同学说，吴耕耘多年，一贯持先制定较高目标，再匹配资源的理念。因此，吴设计出一年一签的合约模式，是与之匹配的压力模式;而销售渠道多年稳定，可能源于吴给人可靠感，同时较有弹性。

　　一旦吴地位动摇，稳定也可能远离这个体系。