3.建立以财务为核心的目标管理机制

　　很多照明民营企业的财务管理，基本上处在一种传统的记账、出报表、会计层面，没有能力上升到战略管理层面。比如说：预算如何管理与控制?每笔订单的标准合理成本如何?库存多少合理?费用如何管理?资金如何有效利用?经营绩效如何提升?投融资如何规划?如何控制企业风险?(包括应收帐款管理)市场费用如何使用?等等，都没有一套完整的可实用操作的财务体系可以运作。我曾跟一些企业老板在制造业中国企业家高峰论坛上交流过，他们当中有些上亿产值的老总跟我说他们一直没有一分负债，银行都是追着他们贷款。我就觉得这些照明企业老板经营的理念与视野是不够开阔的，因为他们认为没有向银行借款就是企业的效益好。固然企业的发展离不开市场的需求驱动，一度毛利率可观。但凡事都要“未雨绸缪”，其实站在资本运作的角度上来看，合理的资产负债率进行合理的投资，对企业的可持续发展，无论是从获利性还是成长性是有很大好处的。而我们有些照明民营企业家意识不到财务管理的真正重要性。再比如说：现在经常看到媒体报道，中小企业融资难?其实我认为这是表面现象，不是真正的原因。可以想象一下连财务都还不能搞清实际状况的企业如何去融资?这值得照明民营企业家去反思。

　　4.建立可操作的运营体系

　　照明民营企业不要把人力当成本来管理，而应当资源来利用。有些照明民营企业的基层管理干部因为缺少系统的管理培训，管理方法比较简单，有时会让员工带情绪来上班。我觉得这都不是很好的现象。企业必须要打造一个学习型的组织，必须要有一定的人才后续培养计划。不至于将来公司业务快速扩张，而整个管理团队的人才能力跟不上，产生一系列管理缺失的问题发生，从而深深的影响提升客户的满意度。同时要建立好“员工提案制度”。 让员工积极参与管理，对有个性有突出贡献的员工提案要及时奖励。因为员工是企业最好的资产。为什么民营企业的老板都那么累?从头管到脚，根本原因：一方面就在于“企业没有遵循的体系，没有业绩衡量的标准，没有流程效率的规范”在运作，另一方面有些职业经理人没有企业家创业时的那种企业家精神，“不但要求把事情做对还要把事情做成的品质”。所以靠老板一个人或几个元老来“治理企业”。那么员工的潜能就得不到充分发挥出来，“新陈代谢”不够，常年管理思维僵化，缺少对管理事务及行业业务发展趋势的敏锐性，从而制约了公司的长远发展。