7月8日，雷士设在上海的研发中心正式挂牌成立。这是雷士10周年庆典前的一大重要事件。雷士为什么要成立研发中心?为什么又会选址在上海呢?这两个问题的答案不言而喻，答案也并不是十分重要。重要的是，从这一事件可以折射出雷士10年间描绘出了一个什么样的心路历程?中国照明企业又该从雷士速度中领略到什么?

　　先市场后工厂，先战略后营销，这是雷士吴长江1998年在企业创办之初的指导思想。之后，雷士也是这么做的：1999年，在产品线并不十分完善的状态下，大力推行专卖店模式。当专卖店数量具备一定规模后，又回过头来整合生产资源，扩大自产与OEM能力。这一阶段过后，2005年，雷士又对渠道进行大力改革，主张运营中心模式，同时在重庆万州及山东临沂筹建生产基地，收购原世代照明，完成生产基地的中国布局。这是先市场后工厂的战略诠释。

　　在战略方面，吴长江在1998年时就提出创世界一流企业的口号先把国内市场做深做透，然后通过兼并或合作形式，增强渠道的渗透能力。同时在2006年进行资本运营之后，把目光开拓海外市场，在马来西亚建立第一家海外专卖店。

　　今天，我们再来看看雷士的研发、制造与市场三驾马车其制造与市场已初具规模，惟独研发环节与海外品牌如飞利浦、GE、欧司朗等存在巨大的差距，尤其在高端的照明市场，差距更加明显。如果研发实力提不上去，意味着雷士的综合竞争力永远处于下风，也实现不了吴长江创世界一流企业的梦想。所以，在智力、信息与人才高度集中的上海设立研发中心，对雷士来说是必然选择因为，研发可以提升雷士综合实力，可以缩短与洋巨头的差距，可以为雷士品牌带来更大的附加值。

　　雷士这样去做了。但是它只是中国照明行业上万家企业中的一分子，它的2008年预计产值40个亿仅占到全行业工业产值2000个亿的1/50而已。这也就说明，中国绝大部分照明企业还是在如何生存的路上行走。大部分企业重营销轻生产，或者重生产轻营销，而真正以技术研发而著称的照明企业寥寥无几，这就是中国照明企业想决战于海内外市场所存在的最大的劣势。

　　如今，照明企业的纯利润空间越来越小(约为5%8%)，经营产值也无法取得重大突破，可以说大部分照明企业被困惑在了一个瓶颈里。怎么才能有新的突破?而整个中国照明行业也遇到了再提升的难题：综合竞争力日益下降，原来靠制造优势而树立起的竞争优势一步步地被削弱。中国照明产业又会有什么样的新突围呢?

　　不是没有办法。一位世界500强企业的总裁给中国企业指明了道路：要么做有影响力的品牌，要么加强技术研发，开发出自己的知识产权，二者可选其一。那么，中国的照明企业会做出什么样的选择呢?

　　雷士的做法是：先有国内品牌地位，再做强技术研发，最后向海外市场大刀阔斧地进军。它是中国照明行业的一个榜样。我们不可能完全学习雷士的做法，但是我们期望中国未来还会有若干个雷士的出现。