照明行业终端渠道建设历来是厂商关注的话题，那么如何激励经销商，保持渠道的畅通和积极性，是营销管理一个核心环节。而在渠道中如何实现新老产品的正常更替，则是很多企业比较头疼的问题。在目前的照明行业，尤其是中小型企业较多，通常会出现这样两种情况：其一是执行稳定的产品策略，对进入市场的产品不轻易变动，不轻易推新品，市场与销量的提升尽量在渠道的深度和广度上做文章。其二是不断推出新品，以此维持渠道的活力。

　　企业对产品的市场管控相对较严，价格体系稳定有序，他们配合经销商，在成熟地区通过渠道的深耕和拓展来实现销量的增长;通过不断地推新品来维持渠道的活力和积极性，以满足经销商要求产品保持较高渠道利润的要求，满足消费者求新、求变的心理。那么，这两种做法，到底哪种做法对渠道的驱动更有效，更适合企业的成长和发展?

　　企业用新品拉动，还是渠道奖励驱动，取决于两个因素：一是经销商自身条件制约，如资金状况，经营结构，产品线情况等等;二是市场条件的制约，如市场需求状况、市场竞争状况、销售网络的分别状况等等。

　　新品利润高，但上市成功率低

　　有资料显示，企业28%的利润来自向市场推出的新产品，因此，很多企业热衷于向市场不断推出新品，但是，营销专家同时也发现，目前新产品上市失败率逐年增高。原因如下：

　　一是盲目性。中小企业推出新品，往往是感觉到现有产品利润低、销量不大、渠道比较单一、市场区域也较小，希望通过新产品上市改变目前现状，实现产品升级、渠道升级、品牌升级，使自己强大起来。实际上，企业出现这些问题的根源往往不单是产品的问题，而更多的是营销执行问题。在这样的错误前提下，新产品上市就会显得盲目。

　　二是缺乏系统规划。新品上市前没有充分论证、上市中没有周密计划、上市后没有及时追踪，更多的是利用价格优势+经销商奖励来驱动新产品的成长。导致新品的价格体系不稳定，经销商竞相底价销售，最后在利润被卖穿的情况下死去。

　　三是新品和渠道特性不匹配。新品上市不成功，除了产品设计和消费需求不符的原因外，新品和渠道特性之间的匹配程度也很关键。

　　新品对原有渠道的资源利用，两者之间的匹配程度是决定能否有效利用老渠道的第一要素。但现实往往是新品装入老渠道之后，刚开始效益有一定增长，到后来结果却是适得其反。

　　有一家照明企业，生产的水晶灯产品市场表现还可以，这个企业的老总倒有市场意识与俱进，把水晶灯的光源采用LED，结果不伦不类，老总想得很简单，水晶灯还是原来的水晶，只不过把光源由原来的蜡烛灯换成LED，并且外观更漂亮，企业的相关政策也很优惠，但是针对原有渠道成员的招商会效果都很一般。破坏了原来的产品氛围，正如穿西装打拖鞋，怎么看怎么别扭。而原有渠道成员、大分销的渠道不适应这个产品，两者的渠道特性完全不一致，新品自然是既不叫好又不叫座。

　　另外，企业不断的推出新产品，很可能使消费者对产品的形象定位认识模糊，不利于企业品牌形象的树立。

　　综上所述，企业不断推新品，造成经销商过于依赖新品，不利于企业在渠道的拓展;同时也不利于企业品牌形象的确立，新品推广失败，或者销量过低，造成企业资源的浪费。

　　奖励驱动，也要头脑清醒

　　同样，企业单品运营也是利弊参半。单品种运营使得企业的品种在市场渠道定位方面更精确，会使得企业在市场经营方面少走弯路。同时，企业也可以集中所有的优势资源来打造企业的产品，增加了企业单产品的市场影响力，使得经销商不得不把更多的资源用在渠道的深度挖掘和开拓上，一定程度上又有利于企业的市场品牌塑造和独特产品形象提升。

　　但是，单品种运营，一定程度说明企业产品线的不饱满，从而影响市场销售过程中各类品种之间的相互配合问题。这样不能根据市场对产品进行有效组合，合理搭配产品在市场开发过程中的不同功效，在市场占据和盈利方面往往不能有效兼顾，常常顾此失彼。

　　另外，单品运营很容易使经销商出现审美疲劳，因而使渠道失去活力。而锦上添花则采取渠道激励政策来强化渠道活力。

　　1.目标激励。这是一种最基本的激励形式，属于一次性奖励。厂家每年都会给分销渠道成员制定(或协商制定)一个年度目标，包括销量目标、费用目标、市场占有目标等，完成目标之后分销商将会获得相应的利益、地位以及渠道权力。所以，目标对于分销商来说，既是一种巨大的挑战，也是一种内在动力。

　　但在目标的制定方面，企业往往存在失当的风险，大多表现为目标过高的倾向，而过高或过低的渠道目标都不能达到有效激励的效果，过低了，轻而易举;过高了则遥不可及。因此，要制定科学合理的渠道目标，必须考虑目标的明确性、可衡量性、挑战性、激励性以及可实现性特征。

　　2.渠道支持。这是生产商对分销商最为直接的激励方式。主要体现为价格优惠、渠道费用支持、年终返利、渠道促销等，实际上就是直接给经销商返现，这是渠道激励的基础手段和根本内容。

　　3.过程返利。这是一种直接管理销售过程的激励方式，其目的是通过考察市场运作的规范性以确保市场的健康发展。通常情况下，过程激励包括以下内容：铺货率、售点气氛(即商品陈列生动化)、安全库存、指定区域销售、规范价格、专销(即不销售竞品)、守约付款等。

　　为了防止经销商低价倾销，很多企业采取模糊返利的方式，将给经销商的奖励分解、分段，使得经销商对企业的价格底线摸不清，从而维护价格体系的相对稳定。

　　适合的才是最好的

　　这两种模式在产品运营过程中，都有其优势和弊端，如果能扬长避短，则同样能够成为优秀的品牌。

　　一、在维护市场稳定方面，两者需要的财力和人力不一样。对于前者而言，产品在市场上流通久了，如何对价格进行有效控制很关键。对于后者，如何保持新品上市成功并维持市场稳定的操作难度较大。

　　二、在渠道深耕方面，两者投入也不一样，产生的效果也不一样。前者风险大，后者风险较小。比如在同样一个省级市场上，前者渠道进行大力投入，包括人力费用、渠道促销费用、物流费用都会增加。很多企业没有足够的资本和足够的毅力做后盾进行支撑，很容易半途而废，功亏一篑。而后者在产品销售上不会自己花太多资金进行投入，产品也很快在表面上做开，但不可能细分下去，而且很快会碰到销售瓶颈，接下来，为了渠道深耕，它们会出同一个产品的细分产品，来补充经销商的下游渠道，同时在同一个区域另择经销商来补充原来经销商的分销渠道不足，并与原经销商形成竞争态势，以此来拉高销售额。

　　三、市场稳定、渠道深耕、品牌打造其实是一个统一体，三者之间是唇齿相依的关系。企业一般都会有一个系统性的运作。作为强势的生产型的企业的主导品牌产品，它们都会集中企业优势资源来进行品牌的打造，而进行品牌的打造，势必要在渠道上进行深耕，深耕即下沉渠道到分销商，深入到终端，而只有做到这种程度的企业才能从真正意义上保持市场稳定，因为它们能控制终端，控制渠道，能够零空间，零时间处理市场问题。市场也就不会出现大的问题。做到这样的企业目前并不是很多，而那些买断品牌几乎无一真正做到。

　　另外，生产企业要考虑到市场的运营成本及自身品牌、市场网络的长期发展;只有拥有成熟的产品，成熟的市场才是企业发展的根本，无节制的开发新品往往会透支企业的无形资产。