广州青年报总编辑张海波先生当年在〈〈羊晚晚报〉〉主持营销茶座时曾发明过一个词叫蝗虫效应：就是指像蝗虫一样，看到好处利益一窝蜂涌上，好处完了直接飞走，留下一片狼藉的摊子，这种只顾眼前利益，不顾长远发展的利益的行为效应叫做蝗虫效应。

　　奶粉事件给照明业亮红灯

　　中国奶粉事件就是一种典型的蝗虫效应：日本人说喝一杯牛奶，强壮一个民族，而在中国却成为了喝一杯牛奶，震惊一个民族。中国许多行业都存在着类似的蝗虫效应与奶粉事件。比如，这几年快速发展的照明行业，在品牌造星运动中，突然冒出几个牌子很响的大品牌，这些大品牌的成功经验成为许多中小企业的学习样板：先做市场，后做工厂;先做品牌，后做品质。这些似是而非的品牌成功学正如添加了三氯青胺的奶粉一样成为了老板们的脑白金。

　　在照明行业，过去许多人片面地把品牌建设理解为单纯的包装，只是广告、只是炒作。于是，许多企业试图通过狂轰滥炸的广告和形形色色的概念炒作等一系列包装手段来迅速塑造自己的品牌形象。这种品牌速成的想法和做法是急功近利并且经不起时间考验的短视行为。品牌建设好比盖大楼，不同高度的大楼要有不同深度的地基。在10层楼的地基上，盖100层的高楼，倒塌是迟早的事。品牌建设又好比是练武术，靠花拳秀腿虽然可以风光一时，但马步没有蹲好，底盘虚，终究会败下阵来。品牌的地基、马步就是制造上的综合实力。

　　质量品质品牌。这是一个企业成为品牌必经的三个阶段。如果产品不能首先解决质量上的技术以及成本材质等方面的关键问题，那么做品牌就是一句谎言。

　　从产品的角度严格的讲，国内很多照明企业的产品还没有真正做到品牌这个阶段的要求。为什么这样说，我曾经有幸参观过几个在业内还算知名的照明企业，尽管这几个企业的户外广告做得又大又气派，但走进厂区现场，感觉回到解放前：一群穿着五颜六色的民工站在流水线上手忙脚乱地拧锣丝，物料码放混乱无序，好像破土动工的大工地，这可能就是照明企业的一个缩影。这种粗放式、工地式的生产线又何能生产出精品?难怪有媒体称中国灯是垃圾灯，中国灯具企业是锣丝刀工厂。生产现场是企业的一张脸，是制造企业的马步，如果连基本功马步都站不稳，又如何能挑战对手，无敌江湖呢?

　　蝴蝶效应与90%玄机

　　蝴蝶效应是气象学家洛伦兹1963年提出来的。其大意为：一只南美洲亚马孙河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可能在两周后引起美国德克萨斯引起一场龙卷风。其原因在于：蝴蝶翅膀的运动，导致其身边的空气系统发生变化，并引起微弱气流的产生，而微弱气流的产生又会引起它四周空气或其他系统产生相应的变化，由此引起连锁反映，最终导致其他系统的极大变化。此效应说明，事物发展的结果，对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始条件的极小偏差，将会引起结果的极大差异。

　　与此相似的还有这样一道数学题：90%X90%x90%x90%x90%=结果是59%。

　　如果抛开简单的数学意义，这个等式说明什么问题?

　　从小到大，无数次应对过各种考试的我们都知道，60分是及格线，100分似乎比较难，而90分是一个可以引以为豪的分数了。工作中也是如此，很多人认为把工作做到60%太危险，会被公司炒鱿鱼;做到100%太辛苦，也不太现实;把工作做到90%就很不错了。这种说法似乎很有道理，但工作的过程是由一个一个细微的环节串联而成的，每个环节都以上一个环节为基础，各个环节之间相互影响的关系以乘法为基准最终产生结果，而不是百分比的简单叠加。环环相扣的一系列过程结束后，很不错的90分最终带来的结果可能是59分一个不及格的分数，这就是过程控制效应。

　　一个集约化的现代经营过程需要经过构思、策划、设计、讨论、修改、实施、反馈、再修正等诸多环节。如果你不能在每个环节认真对待，对每一个环节及时反馈和修正，不致力于每一个环节的完美，而是想当然地认为结果不会有太大问题，那么，最终的结局可能就是这个环节你做到了90%，下一个环节还是90%，在5个环节之后，你的工作成绩就不是平均值90%，而是59%一个会被激烈的竞争环境淘汰的分数。在有些情况下可能还会低于这个分数，甚至变成负数! 到了这个时候，你再回过头来按照100%的标准进行检修，就可能意味着整个项目、整个工程都需要推倒重来，意味着时间和资源的浪费，意味着效率低下和错失时机，意味着先前的努力付诸东流。

　　90%x90%x90%x90%x90%=59%，这个简单的等式数学之外的意义就是执行过程不能打折!

　　产品力造就品牌力

　　在家电业，格力的水准，就是行业的标准好空调，格力造。在业内，格力空调一直以品质过硬而著称，在消费者心目中，格力空调也一直享有买品质，选格力的声誉。格力空调的质量是有目共睹的，但格力空调的高品质从何而来却鲜为人知。

　　质量是企业的生命，这在许多企业更多的是一种口号。但在格力电器，这却化为一种实实在在的行动。在行业内服务概念炒作愈演愈烈的今天，惟独格力始终把质量放在企业全盘工作的首位，格力电器高层说，格力要做不需要售后服务的产品，也就是要让消费者购买的格力空调是没有后顾之忧的高品质的产品。

　　这种高品质，在格力电器公司领导看来，首先就是要从源头原材料抓起。其中，关键是原材料的采购与质量控制。格力电器公司大刀阔斧加大了对原材料采购程序和运作环节的调整，通过供应部、外管部、筛选分厂、技术部等环节的层层监控，坚决要求做到货比三家、质量取胜，并加强对原材料采购了的监控，堵塞漏洞，杜绝人情关、亲情关，并通过公开公正的网上招标等举措，把一批不适应企业要求的原材料供应商拒之门外，保证了格力空听原材料始终能做到质优价平。

　　对原材料的质量的控制，对任何空调厂家都是一个难题。在业内，许多人都知道格力有一个全行业独一无二的筛选分厂，这个筛选分厂也就是格力严格控制原材料质量的一个关键环节，格力一举解决了困扰业内已久的难题。这个筛选分厂不仅对国内原材料的供应商的产品进行全面检测，也对国外原材料供应商的产品进行检测，使格力空调的零部件保持高可靠性和稳定性。这种从源头抓起的质量控制方法，使格力空调以高可靠性、低返修率在国内外空调市场著称，质量在用户心目中也已经是有口皆碑。

　　三口四度五步走出星光大道

　　三个口、四个度、五个步造就品牌星光大道。认知度、信誉度、美誉度、忠诚度。

　　第一个口是知名度，是品牌的第一阶段。第二口是认知度，是品牌的第二阶段。第三个口是认同度，是品牌的第三阶段。在前三个阶段的基础上逐渐形成美誉度，有了美誉度，品牌才有真正的价值，这是品牌的第四阶段。有了美誉度，有了好口碑，培养了品牌忠诚，这就是品牌的第五个阶段。

　　罗马不是一天建成的，卓越品质也非一蹴而就。根据我们多年来对品牌经营的研究，我们总结了练就品质基本功的五步法：

　　1、优质产品始于研发。著名的直销公司安利一直把研发视为高品质产品的根本及公司的核心竞争力。为了实现打造优质产品的目标，公司的研发部门一直力争走在同业的前列，坚持用科学的实验、严格的标准为产品做后盾，不断开发能够提升消费者生活品质的优质产品。在位于美国密歇根州亚达城绵延数英里的安利公司总部，占地1.5万平方米的研发中心大楼分外引人注目。在这里，450多位科学家和专业技术人员每天都在为确保安利产品的卓越品质倾注热情和智慧。

　　2、原料控制奠定基础。同仁堂创建于1669年(清康熙八年)，自1723年开始供奉御药，历经八代皇帝188年。在300多年的风雨历程中，历代同仁堂人始终恪守炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力的古训，树立修合无人见，存心有天知的自律意识，造就了制药过程中兢兢业业、精益求精的严细精神，其产品以配方独特、选料上乘、工艺精湛、疗效显著而享誉海内外。

　　3、优质生产优质保障。对品质的控制制定具体的标准，绝对不允许不成熟的产品流向市场。关于品质，海尔产生了有缺陷的产品就等于废品的认识。改变这个观念对于中国企业来说是非常重要的，中国企业以往将产品质量分为一等品，二等品、三等品、等外品等等，而且这些产品最终都会走出工厂，走入市场。海尔认为，如果让有缺陷的产品出厂，这个产品就没有生命力，为此，张瑞敏砸烂了有缺陷的76台冰箱，从而唤起了员工的质量意识和品牌意识，同时也树立起企业对卓越品质不懈追求的社会形象。

　　4、质量管理品质护航。在二战后萧条的日本，丰田谦虚地接纳了当时默默无闻的美国统计师爱德华兹戴明的建议，从此开始了高质量的生产。它不但造出了世界上最好的汽车，也造就了一代管理大师戴明。丰田生产方式是丰田汽车公司积累多年经验而形成的思想体系，目的在于降低成本，生产高质量的产品。它现在已经成为丰田制造产品的根基。

　　5、以客为尊，内外双修。卓越品质，不是一劳永逸的最终结果，而是一个不断锤炼、不断提升的过程。日本花王公司花费15亿日元开发顾客回声系统，一年可倾听7万件消费者心声，包括疑问、抱怨、建议等，然后根据这些意见和建议进行品质改进;同时每天处理250件消费者咨询，提供最迅速正确的商品与生活信息给顾客，使顾客得到最大的满意度。东莞洛贝电子为提高全员的质量意识，在企业内部建立品管会，设立品质奖金、品质勋章，对优秀的执行者予以奖励，设立品质黄牌、红牌，对落后的执行者予以惩戒，在企业内部创造一种重视品质的良好氛围。

　　赵为民蓝博智业文化传播公司首席顾问，广东名牌调研中心主任，原格兰仕副总裁，资深营销专家。被业界称为培训界的赵本山。