照明企业进军灯饰领域时，常常要选择运营方式：OEM和并购。OEM可以有效节省开发时间，进行大批量生产，促使资源互补，但产品质量难以控制，而并购则涉及产权重组、资本运作等复杂内容，那么对于照明企业来说，到底是OEM好，还是并购好呢？8月20日晚8时，灯饰视界（www.lightcity.cn）“一凡茶座”就此话题邀请了嘉美时代照明有限公司总经理李春岸、钜豪照明电器有限公司副总经理郝锡龙两位嘉宾，与网友进行了一次全面深入的探讨。下面就是此次讨论的一些纪录。
在线交流时间：8月21日20：00-23：02
论坛主持人：飞天狼
特邀嘉宾：钜豪照明电器有限公司副总经理 郝锡龙
嘉美时代照明有限公司总经理 李春岸
正方观点
OEM好 支持OEM方式
主持人：大家晚上好！照明企业进军灯饰领域时，常常要选择运营方式：OEM和并购。OEM可以有效节省开发时间，进行大批量生产，促使资源互补，但产品质量难以控制，而并购则涉及产权重组、资本运作等复杂内容，那么对于照明企业来说，到底是OEM好，还是并购好呢？欢迎大家畅所欲言。
嘉宾“郝锡龙”：我个人倾向于支持OEM方式。我认为，目前照明行业内真正有资金实力和管理能力来运作灯饰企业的照明企业还是屈指可数的，OEM可以避开照明企业管理灯饰企业的难点，尽管成本相对较高，但风险会低一些。
网友“日光之下”：OEM着重品牌商的品牌效能，只要企业质量管理体系完备，能够保障质量，OEM也不失为一个好的途径。在大众消费越来越国际化的情况下，大家慢慢地也会认同OEM方式，产得好不如卖得好，在卖得好的基础上严把质量关，把OEM的产品质量抓好了，那品牌商还不是顺风顺水？并购与否也就没那么重要了。
网友“victim”：并购涉及的东西太复杂，资金、团队、管理各个方面都要仔细考量，并不是简单拿钱收购而已，一失足就会造成很大的影响。目前看来OEM的方式比较成熟，也比较容易操作，在保证产品质量的条件下，还是OEM好。
网友“纵横之星”：OEM在目前看来还是比较成熟的模式，在保证质量的前提下操作起来也比较简单，资金及管理方面的要求相对比较小。像国际知名的耐克、阿迪达斯等品牌都是没有自己的生产工厂，有的只是设计研发部门，但他们却能很好的把控市场及OEM商，这也是值得许多企业去学习的。
网友“普洱茶”：现在整个社会的趋势是分工。很多企业又做渠道、又做工厂、又做配件的做法，不符合时代的发展，照明企业也是一样！所以相对于并购还是OEM，我认为OEM是最好的选择！
OEM的优势
主持人：那么，在你们看来，OEM的优势在哪里？
网友“狂妄的对头”：OEM的最大好处是凭借生产能力，借助他人品牌能力及销售渠道能力扩大再生产，积累产能与技术研发能力，积累渠道认知能力，积累能量，等待机会，建立自己的产供销一条龙品牌企业。
OEM的劣势
主持人：任何一样东西都有它的两面性，有优点就必然有其不足之处，请问，你们认为OEM的劣势在哪里？
网友“扬帆”：选择OEM企业是在一定程度上走了捷径，别的事情交给合作方做，完全符合市场化运作，然而OEM不能掌握话语权和主动权。他们绞尽脑汁，仍无法避免受人控制，总之做OEM非长久之计！
OEM的风险
主持人：上面，大家都聊了许多，也很清晰如果选择OEM的方式，其利与弊有哪些。但是，有投资就有风险，请问，OEM方式的风险有哪些？
嘉宾“郝锡龙”：是的，OEM也会有很多风险：
1.法律风险。如果合作企业间的OEM合同制订的不够细致、完善、严格，就会造成这种风险。国外名牌的定牌协议文本往往有厚厚的一本，从设备到工艺，从标准到质量，从配件到整机，从价格到市场，从服务到维修，从交货周期到配件供应年限，从付款到交货，从检测到验收，都做了十分严格完善的约定，防微杜渐。而国内企业合作轻率，合同往往一蹴而就，从而导致纠纷增多，矛盾出现后难以调解，主要表现在：毁约夺市场。比如有些企业借助对方的名气，私下建立自己的销售渠道，夺取市场；以次充好。在定牌中被委托OEM的企业为了自己眼前的利益，利用合同中不完善的条款，用低质的原材料和配件来生产对方的产品。
2.经济风险。定牌在执行中往往存在许多难以预料的事。在危机出现时，可能会出现一些不正常的经济风险。如：市场预测能力不足，由于需求方对市场、对自己的分销能力估计不足，计划量高于实际需求量，在执行时就会削减订货量。而提供方由于执行需求方计划的惯性作用，在市场巨变后一时难以调头，就会造成大批配件和原材料积压，大量资金被占用。如需求方再更改品种，提供方则更是雪上加霜。还有市场价格波动很难观测时，甲乙双方都面临资金是否及时结算、产品是否交付和价格调整的决择。
3.品牌企业的风险。对定牌厂的选点要慎重，不要朝三暮四，否则陷进去的是品牌。例如：选点轻率，更换频繁。一旦毁约，双方结怨，甚至连配件都不供应，结果造成用户维修困难，用户不得不退机。先不谈退机的经济损失，按照小天鹅的经营数学，一个人退机将会损失25个消费者再选择你的品牌的可能。贪图效益，降格择点。一些企业简单地为了效益，到一些劣质产品生产厂去定牌，妄图以低价夺市场，结果两败俱伤。
规避OEM的风险
主持人：大家可有什么好办法规避各种风险？
嘉宾“郝锡龙”：首先，要加强OEM合作双方的沟通和协调。象小天鹅、格兰仕受委托为国外名牌定牌的强强联合毕竟不多，通常多是优势企业委托劣势企业生产，双方对于OEM的认识和执行以及法律意识的认同都有很大差异，需要及时进行沟通和调整。我们倡导协同商务，在业务流程层面上解决好合作问题，协同商务包括：需求和预测数据的系统、采购定单作业系统、生产计划和供应能力的协同，质量管理和品质管理的认证协同，价格与成本信息共享，OEM产品和非OEM产品的市场协同。当然首要的是信誉和道德，诚信不能被暂时的经济效益所歪曲。
其次，采用与国际接轨的办法，学习国内外大企业的合作与管理经验。世界一流家电企业定牌生产合作的需求是很高的，他们选点严格，一旦签约还主动派技术专家到委托厂进行质量指导和监督。例如GE公司就把他们6Σ的质量管理办法输送给被委托企业，并到他们那里进行培训和考核。通过OEM同一流的国际企业合作，被委托生产企业可以直接学习他们在标准控制、质量管理、产品设计、市场开发、职工管理等方面的成功经验，进而可以提高自己的经营管理水平，提高自己的合作能力。
此外，促进主管部门完善OEM合作的法规。OEM产品的包装上如何标注生产厂的厂名和OEM产品的生产地就是一个需要有关部门明确的问题。我国质量法和商品标识标注规定有不同要求。生产企业往往理解不同，结果造成在销售地受到非议和纠纷甚至被课以罚款。这个问题需要全行业包括协会和企业努力，推动政策具体解释的出台。当前，为避免冲突，我认为在商品的外包装上要注明委托企业的厂名和厂址，在包装内部的商品背牌上注明产品的产地。
反方观点
并购好 并购提升品牌知名度
主持人：选择OEM也好，选择并购也罢，总会有选择的原因或理由。请问，你们的选择是什么？
网友“关心依旧”：针对今晚的主题，我个人认为还是并购比较好。并购公司，等于把所有的技术、管理、车间等等全部归属于自己的名下，生产出来的产品也就能算成是自己的品牌，而如果是OEM，在中国这样的市场下，消费者对于购买OEM的产品还是感觉不太爽，甚至因为知道这个产品你是通过OEM出来，干脆就不买了。
网友“lara-99”：灯饰和照明产品不同，照明产品可以一款产品走天下，而灯饰更重要的是款式设计，每年需要有大量的新品。这样OEM就很难发挥规模生产的优势，并且研发、设计涉及到许多的知识产权问题。所以我还是觉得并购比较好。
并购的优势
主持人：大家认为相比于OEM而言，并购的优势是什么？
网友“福如东海”：我认为并购的优势在于：第一，减少竞争。毕竟少一个对手总比多一个敌人好些。第二，企业的规模效应递增。这类企业规模越大成本越低(前提:经营管理没有问题)，与同行业的竞争力越强。这些企业不是求快而是求稳，在稳中求快，所以越大越好。(当然有个限度的)第三，加快发展速度。并购是一种比较快的发展方式，自己重新建造一家工厂要消耗的时间和精力是并购需要的多倍，那么你在投资的时候面临的风险等不利因素更多，而且并购可以在很大程度上紧跟社会发展，可以说是低风险。
并购的风险
主持人：大家认为企业并购的风险有多大，可能会出现在哪些方面？
嘉宾“李春岸”：在“以小吃大”的并购中企业的风险并不明显。而同规模的并购就比较困难，相应的风险也比较大。这些风险主要来自以下几点：一、付出与收获不成正比，也就是说过于乐观地估计并购所能带来的协同效应；二、并购后的消化问题；三、并购后整合的过程。
网友“道家弟子”：并购还有一个风险。就是因为管理理念上的差异和文化上的差异，导致并购后人才大量流失，管理层青黄不接，影响到服务，也会损害商家的利益等。
网友“狂妄的对头”：主购企业在并购计划实施之前，需要选择并购的目标企业和具体的并购方式，因此，并购前的风险主要是这两个选择所造成的风险。在市场经济条件下，企业作为独立的经济主体，其选择的并购行为不但应该符合自身的利益，而且应该符合主购企业的长期发展战略。并购目的主要是为了谋求协同效应、实现战略重组，或是为了某些特定的目标。因此在并购前必须仔细考虑选择适当的目标企业，而在实际操作中却不乏许多选择失败的案例。例如许多企业由于盲目进行混合并购或盲目进入不相关领域，最后使企业进入多角化经营的误区，反而拖累了自身，不利于主购企业的发展。
企业并购进入实施阶段时，企业将面临着许多风险，主要有融资风险、信息风险、法律风险、反收购风险等。企业并购需要大量的资金，所以并购决策会对企业资金规模和资本结构产生重大影响。与并购相关的融资风险具体包括：资金能否按时按量到位、融资方式是否适应并购动机、现金支付是否会影响企业正常的生产经营、杠杆收购的偿债风险等。对于融资风险，企业可以采取具体措施防范：首先应该采取正确的方法对目标公司进行正确的评估，然后在根据其价值确定所需资金量。确定融资量以后，再确定适当的筹资方式。在并购中，信息是非常重要的，“知己知彼，百战不殆”。真实、准确、及时的信息可以大大提高并购企业行动的成功率。但是，在实际中，由于资本市场的不完善，存在信息不对称性，甚至有的目标公司对资产负债表进行粉饰，给主购企业以错误信息，给并购行动带来了一定的困难。
企业并购完成后，虽然主购公司和目标公司的资源联合起来了，但如果并购后的企业不能取得预期的经济效益，并购行为则并不是成功的。具体来说，并购以后整个企业集团面临着以下风险：营运风险、文化整合风险。所谓营运风险，是指并购方在并购完成后，可能无法使整个企业集团产生经营协同效应、财务协同效应、市场份额效应，难以实现规模经济和经验共享互补。如果并购后的企业集团不能有效经营，不仅会造成集团的资源浪费，而且更严重的会拖跨主购企业的发展，使整个企业集团陷入困境。而被并购的企业如果不能有效的利用集团的技术优势、资本优势，那就会丧失并购带来的发展良机。这样的并购就是失败的并购，其消极性会随着时间而慢慢凸现出来。文化作为一种无形的东西，有深远的影响力，可以从骨子里影响着员工。不同的企业有着不同的企业文化，企业并购完成后，由于被购企业和主购企业的企业文化可能会存在差异，就可能会产生一系列消极后果（如由于对新的企业文化的不适应，大量的被并购企业的员工流失，或者工作低效率）。这就需要整个新集团对集团文化进行有效整合。如果整合不成功的话，不仅会造成大量的人才流失，而且会带来很多严重的后果。
如何规避并购风险
主持人：大家有何良策，应如何去规避并购所带来的风险？
网友“道家弟子”：我觉得要规避并购风险，第一要成立一个独立的部门来整合资源，这个部门不要倾向于任何一方，只是缓冲一下双方的摩擦和拆除双方之间的意识壁垒；第二是在管理和运营决策上尽可能保证双方的权利对等，不能因为一方势力强而“欺压”势力弱的一方，否则就可能出现弱势方不合作甚至对抗，1+1不仅达不到大于2的目的，甚至还可能出现小于1的尴尬局面。
中立方观点
适合为好 不同阶段采用不同模式
主持人：今晚的互动主题是讨论选OEM好还是并购好，算是一个单项选择题。但是，还是有不少朋友包括嘉宾认为，到底选择哪样好是不能立马下定论的，也一起来听听他们的声音。
嘉美“李春岸”：我认为OEM与并购同样有着利弊，企业在不同阶段应采用与其发展相一致的模式，不能一概而论。
网友“远航”：我认为不管是OEM还是并购，只要是适用市场那是最好的。.
网友“家和”：其实并不在于哪个一定就是好，合适的才是最好的！无论是OEM还是并购，都需要有精通这门的人才，否则，外来汉管理新事物，只能是添乱了。
网友“我喜欢你”：我觉得，不管是采用OEM还是并购，都不重要，重要的是企业是否有实力去扩张。
网友“江南西道君”：并购是在羽翼丰满之后，OEM则更多发生在生产不擅长或实力不足之时！
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