Mek破解宿命，进军中国市场（图）
2007-07-16
作者：admin
来源：灯饰视界（宋定龙 ）
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摘要： mek，一家台资灯饰企业，中国工厂位于广东东莞，共有员工2000多人，外销年销量超过2亿美金，主要出口至欧洲和美洲市场。
——为进军中国市场的台资灯饰企业献计
中国市场是一块诱人的蛋糕，还是一块无法撕碎的鸡肋？台资灯饰企业把旗不定。在外销市场遭遇艰险境况时，他们一边观望海外，一边却奢望国内，在十字路口徘徊。曾经兵败国内的先烈们，更是让他们望而却步。他们没得救了吗？
——题记
mek意欲中国
mek，一家台资灯饰企业，中国工厂位于广东东莞，共有员工2000多人，外销年销量超过2亿美金，主要出口至欧洲和美洲市场。
在海外，与沃尔玛、百安居、麦德龙等大型连锁超市有密切合作，mek老总习惯了与它们合作的游戏规则、交易方式，甚至mek老总的生活里，就带有西方色彩和风格。
从表面上看来，他应该满足了，有钱、有车、有房子，还有自己的产业。但是海外市场对中国的产品设置的门槛越来越高，利润越来越低，他已经意识到海外市场的艰难，倒是对中国灯饰渐渐看好，和同盟的台资灯饰企业都有开拓中国灯饰的欲望和强烈的想法。毕竟，中国市场太有魅力了，连海外的企业都纷纷进军中国，更何况自己身在中国，却要失去中国市场？！
但是，他又心有余悸。曾经，有几个台资灯饰企业早几年就试过水，可结果是，悲大于喜，败高于胜。如果他也进军中国市场，能成功吗？经过近半年的斟酌和酝酿，他还是下定决心赌一把。2006年初，他开始布局，并正式对外招商。
他吸取了一些企业失败的教训，并征询一些做营销的朋友的意见，开始按照国内照明企业的运作方式来制订市场策略。
1、产品组合及定位。以传统古典家居灯饰为主，定位中高档次，并且将产品细分为概念灯、走量灯和促销灯等多种类别，并专门抽调设计人员，计划每月推出2-3款系列新产品，想办法逐渐把产品线丰富起来；
2、价格定位。将消费群体定位在有消费能力的老板或精英之后，mek将产品价格定为比市场上同类古典家居灯饰品牌高出10—20%，概念灯高出50%之多，他追求的是价值和经典，绝非只追求销量。这种价格定位有他的依据——只做有钱人，而且是懂得欣赏的有钱人。
3、模式定位：第一阶段只在一级市场或有消费能力的二级市场，设立专卖店或专卖区模式，而且一定要找当地卖场档次最高的经销商来经营。公司宁可给予高装修补贴和较大的利润空间给经销商，使他们能赚到钱。
……
mek制订出来的战略大纲很有条理性和完整性。显然，这种规划渐渐地本土化了，是为中国市场而特制的。俗话说，思路决定出路，mek这种规划似乎让外界看到了这个台资灯饰品牌的美好远景，期待它能成为台资灯饰企业进军中国的标杆性企业。
败在执行
mek只是一个典型代表。目前，台资灯饰企业是全球灯饰市场上的主导力量，也是国内不少灯饰照明企业的产品效仿对象。仅在东莞，就有台资灯饰企业300余家，年销售额近300个亿，平均一家的销量可以达到1个亿。在惠州，还有一批台资灯饰企业，他们一年的总销量达到60-70个亿。无论资金实力、产品款式和种类等都比国内企业高出不少，实力非同小可。
在海外市场遭遇政策的艰险阻拦后，面对巨大诱惑力的中国市场，没有哪家外销企业不曾心动过？！早些年，希莉娜、欧雅特、千丽、亚丽特、星锐等台资企业就已试水国内，结果有喜有悲。但一直顽强坚守阵地的也许只有千丽等少数几个牌子，中国市场留给败走麦城者们的最终印象是：乱（市场乱、品牌乱、关系乱）和差（信誉差、产品差），无法适应之下，选择了离去。
曾经试水中国市场的台资灯饰企业的历程在告诉我们，他们并不是输在思路上，而是败在了执行过程和对中国市场的深度把控之上。这是留给后来者最现实、也是最好的教育方式。mek也得提防这一点。mek的中国拓疆之旅，不是台资灯饰企业中的第一个，也不会是最后一个。
仔细回顾曾经开拓中国市场的台资灯饰企业，他们一贯的做法是：成立一家专注国内市场的工厂或公司，委派一位更擅长于生产管理的台资代表担任总经理，有的直接由总经理兼管国内销售，有的会引进一位本土营销人，负责销售执行，产品即和出口海外的高端产品相同。这种组织架构并非是错误的，而是在执行过程中被中国销售市场的特点所困，无法坚持下去。他们的困惑主要表现在以下十大方面：
1、合作经销商的信誉为何如此糟糕？
2、市场怎么乱得无法适从和控制？
3、挂出来的新灯为何频频遭遇模仿？
4、高薪请来的职业经理人操守为何这般差？
5、与经销商的合作关系为何这么错综复杂？
6、销售政策为何比海外交易复杂的多？
7、售后服务为什么一直乱而繁琐？
8、国内市场到底要怎样细分？
9、我的产品到底要定哪个价？
10、为何两三个月就要更新产品？
图说：星锐照明是正在开拓中国市场为数不多的台资企业之一
他们的几种活法
他们被困在了繁杂琐碎的事务中，这是他们在海外市场不曾遇见的状况。因此，事实证明，在没有完全适合中国本土特色的前提下，仅靠台资灯饰企业自身的力量，是远远不足以控制终端，征服中国市场的。难道他们就无药可救，无路可走？答案是否定的。也许他们可以尝试以下六种模式，借助外界力量开拓国内市场。
第一种活法：自建渠道。像mek一样去战斗，像mek一样去细分渠道，像mek一样投入去自建传统渠道。但如果这样做，一定需要一支深谙中国市场，而且执行力极强的团队做支撑，能够妥善处理各方关系及各种难题，一个人的思想和力量永远是势单力薄的。
第二种活法：名品名店。产品品质是台资灯饰企业最大的优势之一，而这实际上又是国内具有强大营销能力的优秀经销商所需求的，只是他们没有发现或对台资企业不了解。正所谓“名品对名店”，如果台资灯饰企业要建设传统流通渠道，不妨可以联合媒体，召开一次全国百强优秀经销商的座谈及推介会，有目标性地展开会议营销，也许能获得意想不到的收获。
第三种活法：专注高端。不做传统渠道，但求高端群体。台资灯饰企业并非一定要做传统渠道，但可以凭借实力、产品和各种关系专注高端工程，为照明工程做产品的个性化定做，也不乏为一种可尝试性的营销方法。
第四种活法：借鸡生蛋。从竞争到竞合，是行业发展的一大趋势。国内营销网络比较健全的照明企业如雷士、欧普等，目前都在进行上游资源的整合。那么，台资灯饰企业是否可以考虑与这类品牌形成嫁接，将自己的产品导入到他们的渠道内，制订好游戏规则和利益分配。这样的话，实际上台资灯饰企业依然可以专注产品研发和生产，营销的工作交给了合作的品牌。
第五种活法：责任承包。联合一家营销公司，把全部营销工作委托给该营销公司，给予营销公司足够点数的利益分配，形式雷同于中国改革开放初期的农村责任承包制。一旦运作成功，台资灯饰企业除了获得一定的经济收益后，更重要的是获得了自营品牌在中国的网络和知名度，这种无形的价值远远高于有形的收益。
第六种活法：股份合作。与各地强势经销商建立起股份制合作关系，由经销商操作当地市场，使双方利益捆绑在一起。这实际上是第一和第二种活法的升级版。
当然，这六种方法各有利弊，全靠台资灯饰企业自行衡量和考究。总之，纵观今日市场，mek、卡尼尔等来了，欧亚特也回来了，千丽、星锐也还健在，越来越多的台资灯饰企业聚集中国。他们能否改变“在中国就做死”的宿命，获得他们应有的席位，我们希望能看到利好结果。
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