1981年接管GE后，在公司发展状况还很不错的情况下，对公司的业务范围、规模、管理体制、机设置等各方面进行了大刀阔斧的变革，提出了GE企业“不是全球第一第二，就改革、出售或关闭”的口号，重新确立了公司的发展战略。从此“数一数二”战略就成为GE业务发展的指导方针。然而很少有人知道，早在1995年，韦尔奇就已经调整了这个令所有GE人为之自豪的策略。　

　　故事的起源竟还和美国军方有关。每年GE都要派遣多组有潜力的中层经理到世界各地进行调查研究。1995年的春季，一个50人的小组被授予一项为期一个月的汇报专案。他们的任务是访问并分析其他企业，然后汇报如何使GE这样成熟的综合性大公司象新兴小公司那样蓬勃发展。

　　无疑，这是一个棘手的问题。而且时间又如此紧迫。该从哪个行业，哪家企业入手呢？谁也没有料到，调查小组的成员不去企业，却来到了美国南北战争中著名的葛提斯堡战役旧址。在那儿他们首先了解的是当年的盟军司令如何在情报不充分的雾天中指挥军队。乍一看，他们的调查似乎与他们的任务毫不相关。仔细想来，1995年互联网经济的萌芽，使得新兴的中小企业蓬勃发展。对于GE来说，未来的市场、竞争对手、对手的经营策略都并不明确。GE不正是在雾中与潜在的商业对手作战吗？　

　　接着，他们又来到附近的美国陆军学院，与那的上尉军官们进行交流。这可是一次别出新裁的讨论会，商人和军人有什么共同点呢？GE是一家庞大的公司，希望在日益激烈的竞争中发展得更快。同样庞大的陆军虽然正承受着冷战结束后裁减军费所引起的收缩，但任竭力保持军力的有效性。商人们和军人们在这方面，很快找到了在思维方式上的互通点。随之而来的便是一场激烈新颖的讨论。其时，与会的一位上尉大声得问道：“如果GE坚持‘数一数二’的经营策略，是否将放弃许多很好的商业机会？”　

　　这声喝问惊醒了与会的经理们。此前，他们一直受“数一数二”的思维定式所束缚，仅仅因为不愿在市场份额中屈居第三而放弃了很多优秀的点子。这使得公司业绩除了缓慢的递增外，很难有突破性的跳跃。用韦尔奇自己的话来说当时的GE就象一个吹嘘自己市场份额第一的咖啡桌生产商，仅仅是应为害怕市场占有率下降而不敢涉足潜存巨大商机的整个家俱市场。　

　　调研回来后，这批经理们找到了韦尔奇，当面表达了对他“数一数二”战略的质疑。此时，韦尔奇面临的是前所未有的疑虑。难道十几年来相当成功的经营策略不适用了吗？难道需要调整目前的策略来适应新的挑战吗？韦尔奇不得不仔细思考以前的策略和目前的情形。

　　1995年国际互联网开始普及，电子商务开始萌芽。这些赋予即使只有几个人的小公司挑战行业巨头的能力，何况实力强大的GE。网路的普及提供了新的发展契机。如何藉此与GE业务范围内的新兴中小企业竞争？如何藉此与其他行业新兴中小企业竞争？如何藉此与其他行业老大们竞争？仍然只停留在数一数二的领域开展业务？不！韦尔奇毅然决定全方位地拓展GE的业务领域。同时，韦尔奇并没有完全放弃“数一数二”。他的意图是使GE在那些开始时较小的业务领域思想更开放些，胆子更大些。也许他的最终目的是使GE在更多的领域做到“数一数二”！　

六年来，韦尔奇对如此重大的调整缄口不提。人们只是在最近他致股东们的最后一封信中才得以了解内幕。然而六年来GE64%的年收入增长最好地印证了韦尔奇当年的高瞻远瞩。