通用电气（GE）早在1906年便开始在中国开展业务，在中国市场对外开放后又于1979年重返中国，但直到其CEO杰克·韦尔奇1992年访华，GE才真正开始将中国列为重点市场。迄今为止，GE旗下的基础设施、工业、医疗、商务融资、消费者金融、NBC环球等6个产业部门已全部进入了中国，在中国的总投资超过15亿美元。2006年GE在中国的销售收入达到54亿美元。

　　6月8日下午，戴伟盛（Darryl Wilson），GE消费与工业产品集团总裁兼首席执行官，接受了记者的采访。在以领导力人才培养闻名全球的GE中，戴伟盛的领导才能得到了总部的肯定。戴伟盛指出，GE工业的业务范围为消费和工业产品、GEFanuc自动化、检测科技、塑料、安防、传感与测量、高新材料，2006年全球销售收入为335亿美元。其中消费与工业产品集团致力于配电与控制，高端家用电器和多种照明产品及照明控制系统的企业，2005年全球销售额突破140亿美元，在150个国家和地区拥有75000名员工。他掌管的部门对GE全球布局来说非常重要，我们可以通过他来更多地了解GE这个庞大的跨国公司。

　　开发中国西部需要的产品

　　赢周刊：GE东北亚区董事长兼CEO庞德明在接受《财富》（中文版）采访时曾透露，他就任后的第一件事是研究中国的“十一五”规划怎样和GE的战略结合起来，所以GE未来要把战略重点放到中国西部，例如武汉、重庆等。请介绍一下GE消费与工业产品集团在这方面的执行情况。

　　戴伟盛：一是加大人员投入，包括在西部的销售人员投入和办公室建设。二是在新产品开发方面，西部需要什么，我们就开发什么。GE（中国）有什么计划，我们都会有相应的计划和策略来配合。至于“十一五”规划，我们有更多的事情要做。

　　赢周刊：您怎么看待中国市场的潜力？

　　戴伟盛：中国在亚太区是非常重要的市场，占据最重要的份额。我们会在资源分配上充分考虑，作为重点市场来增加在中国的投入，包括人员和产品研发方面。在不同的行业方面，我们会根据产业指导政策来加快发展，包括隧道、北京奥运、广州亚运、上海世博会、香港等方面。

　　赢周刊：GE工业在中国市场的销售情况如何？

　　戴伟盛：关于中国的销售情况，我们一般强调的指标是发展速度。2006年我们在中国的发展速度是双位数的，而且几年来一直在增长。我们相信中国市场会继续很快的增长。

　　赢周刊：能否具体透露GE工业在中国的市场份额？

　　戴伟盛：这个比例大概是30％多。

　　继续开发奥运商机

　　赢周刊：北京奥运会将创造巨大的商机，仅仅是奥运会体育场馆带来的照明产品需求就有5亿元左右的订单，GE将怎样把握这个机会？将要实现怎样的销售目标？

　　戴伟盛：讨论这个问题，首先要了解GE文化，即我们做事情肯定有一个目标的。关于北京奥运的商机，涉及的行业包括安防、照明、工业系统等等，每个行业都有不同的目标。我们正朝着实现7亿~8亿美元的销售目标努力。这个问题很难回答具体的数字。只要中国客户有需求，我们就把客户需要的产品和技术带到中国来。我们一直致力于将最先进的技术和产品带到中国。我们将继续开发在奥运方面的商机，同时也会注重广州亚运、上海世博会、香港等方面的商机。

　　提供整体解决方案

　　赢周刊：GE照明是您管辖的重要部门之一，您对这个领域有什么看法？

　　戴伟盛：照明占了GE工业的1/3的销售量。照明是GE非常重要的部门，希望在中国有更多的发展机会。照明代表着GE产品创新遗传下来的产品，从爱迪生发明世界上第一个灯泡开始。我们会继续在中国投资和发展，相信大家都能看到这一点。GE在照明领域的人员在今后几年内会继续增加，我们还会在新产品推广、研发方面加大力度。

　　赢周刊：您这次来参加“2007广州国际照明展”，有什么新体会？

　　戴伟盛：今年的展会规模更大了。今年看到了许多老朋友，希望明年还看到你们。在今年GE的展台上，我们的展出方式变了。过去我们的展台是以产品线为主，现在是以整体解决方案为主。除了“绿色创想”展厅，GE今年更注重客户需求，按行业划分提供整体解决方案。今后的发展趋势是整合工业系统，以整体解决方案为主。

　　赢周刊：请描述一下您目前的工作重点。

　　戴伟盛：GE一直致力于节能技术和产品的研究和开发。节能是一个永恒的话题，节能、环保很重要，当然，其他方面也很重要，我们会重视客户需求，推出整体解决方案来帮助客户解决问题。

　　我和联想面对同样的挑战

　　赢周刊：我去年采访西门子（中国）公司CEO郝睿强时，他分享了“西门子一体化”的经验。近几年你们一直讲“ONEGE”，这方面的执行情况如何？你们是如何构建自己的产品线管理架构，同时又做到各个业务集团共享资源的？

　　戴伟盛：“ONEGE”是我们一直在做的事情。这取决于客户需求。例如在奥运方面，客户可能有包装、安防、水处理、照明等各个方面的需求，我们会针对这些需求来设计具体产品的组合方案。

　　赢周刊：我想问一个有趣的问题，您可以当作商学院案例的方式来讨论。正在国际化的联想，内部有三种企业文化并存着，包括中国本土企业、IBM、戴尔的企业文化。假设您是联想的CEO，您将用什么方法令几种不同的企业文化在同一个大型企业中平衡、融合？

　　戴伟盛：我不了解联想的具体情况，不能谈论太多。不过，我们也面临着同样的问题。GE内部也有不同的企业文化。就消费与工业产品集团来说，内部包括了家电、照明、和工业设备系统等等不同的行业，也有着不同的文化。所以我们和联想都在面对同一个问题。这对GE来说也是一个挑战。

　　戴伟盛

　　GE消费与工业产品集团亚太区总裁兼CEO。2004年，GE消费产品集团与工业系统集团合并后，担任公司消费与工业产品集团欧洲首席商务总监。此前为欧洲区消费产品集团总裁兼CEO。戴伟盛曾出任特种光源/车灯部全球总经理，全球数字化领导/黑带主管，直管荧光灯部全球总经理及英国、匈牙利、美国的产品管理与市场经理。1985年获得俄亥俄州鲍德温·华勒斯学院工商管理学士学位，1992年获得印第安纳大学工商管理硕士学位。

　　“Nice to meet you（很高兴认识你）。”戴伟盛握住记者的手，发出很爽朗的笑声，在接下来的交谈中，我发现比起其他跨国公司高管的采访，和戴伟盛是最轻松的一次。近一个小时的采访，始终伴随着他招牌式的笑声。

　　采访间隙，记者在戴伟盛眼里看到了一点血丝，这是长时间、高强度工作的结果。据说，身为跨国企业的高级管理者的戴伟盛，经常要与纽约、匈牙利、上海等各个时区的员工密切交流，有时到了晚上还在和其他国家的同事交流（因为12小时的时差关系，对方当时处于白天的工作状态），第二天早上8时，他还得准时出现在办公室，精神抖擞地与上海的员工一起开会。这么忙碌的滚轴式工作，他依然有着强壮的体魄和旺盛的工作热情。因此记者很想知道他是如何平衡工作与生活的。

　　的确，戴伟盛在为自己减压、平衡工作压力方面是有一套方法的，其实说来也很简单，他喜欢体育运动，高大的身材和长时间的锻炼积累了良好的身体素质，身体是革命的本钱，此言用在他身上是最合适的。“我十几岁的时候，被一个当地网球运动高手发掘，开始接受资助培训，并梦想着自己成为一个职业网球运动员。最终，对其他运动的热爱战胜了网球，我开始喜欢其他运动。”戴伟盛的太太和孩子们一家人都在上海，他也很注重为自己的家人们留出共处的时间。“家庭始终是我最优先考虑的。我会专门留出时间关注我的家人和那些对我很重要的人和事。我们都喜欢运动，所以会一起观看网球、游泳、篮球、足球等体育比赛，我自己也会参与这些运动。”

　　戴伟盛还善于利用在飞机上的时间，毕竟他经常过着“空中飞人”的生活。“我已经养成了一套常规办法来思考。戴上耳机，来一杯好酒都会有助于整理思绪。我还喜欢长途驾驶。这些都是可以让我结个茧把自己包起来的最佳地点！”

　　和很多跨国公司资深高管一样，戴伟盛是在企业内部一步一个脚印往上前进的。“GE的企业文化及培养人员的战略非常吸引我。在这个无可争议的全球最令人激动、增长最迅速的企业有机会担任领导者的角色，同时有机会在一个截然不同的文化氛围里生活、学习和工作，无论从职业还是个人方面考虑，我都不能放弃这么好的机会。我的孩子会在这里更加拓宽视野和思想，这里也非常有吸引力。”

　　“在GE，可以获得许多在其他大企业里一样可以得到的东西。但是GE的独到之处在于强调诚信的企业文化，以正确的方式做事，并不断适应变化，所以我的忠告就是让你的指导团体能随着你的职业生涯一起变化，不要仅仅依靠一个人。”