品上　2007年直指2.5 亿

从5000万到近1个亿，再到1.2亿，从2004年创办到2006年，品上照明仅用三年时间完成了一般企业需要用五、六年甚至更长时间才能完成的原始积累。而在快速发展的2007年，品上照明将销售目标锁定为2.5个亿，比上年增长108%。

但是站在新的十字路口，品上照明面临着一个外界对它的新观察和期望，那就是如何祛除雷士的痕迹和影子，走自己的差异化新路。从品上照明2004年创办以来，外界一直关注它是否在沿用雷士的模式。但品上必须是具有自身个性和特点的品上，而不是“复制的雷士”。

这是作为品上领军人洪子昂必须做出回答和决策的一个问题，也可以说是对品上照明未来方向的一个重大决策。

据介绍，品上照明把光环境设计和隐型渠道的开拓作为它2007年的业务增长方向。据洪子昂介绍，在光环境设计方面，他们将对消费群体进行细分，针对不同的消费群体（比如服装品牌连锁、学校、酒店、花店等）开展不同的营销方式，并量身定制照明解决方案。

在开拓隐型渠道方面，品上今年仍将会召开各类设计师年会，参加各类家装行业活动，在设计师范围内建立起品上的知名度。设计师等重度购买群体是每家照明企业必须开拓的领域，品上也不例外。

但是，如果所有的工程谈判都全部由品上总部去执行，经销商只是一个产品配送和后期服务的角色，这种工作强度对品上的发展来说，显然是不现实的。因此，品上必须培养和提升经销商在照明设计方面的能力。把对经销商的教育培训纳入品上照明2007年度的工作计划中。他们计划投入不低于100万元的费用用于培训，在经销商范围内普及照明产品应用知识，以及提高他们的谈判能力，总部和经销商通力协作，以期打开良好的市场局面。

3月16日，品上照明2007年度经销商大会在美丽的三亚举行。这次经销商大会对品上来说具有里程碑的意义。

4月初，品上照明将增加节能灯等光源项目，进一步扩充产品线，增强产品的综合竞争力，提高单店的赢利率。

5月，品上照明将搬迁新厂，厂房面积将超过2万平方米，使它的产能进一步得到提升和扩充，为品上照明2007的新跨越提供了有利的保障。

年内，品上照明还将重点开发两大品类：LED和金卤灯，这是为客户提供解决方案的两类必不可少的品类。这一研发新动向更加确立了品上“为消费群体提供解决方案”的新方向。

“尊重并回报每一位合作伙伴，成就自我，彰显价值，尊重并回报每一位合作对象，实现共赢。”这是品上照明自定义的企业哲学，我们期待品上照明2007年实现人人皆赢的目标。

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五年内进军商业照明第一品牌

——关注品上照明2007三亚营销峰会

3月16日，品上照明2007年营销峰会在美丽的三亚召开，300多名经销商汇聚此地。

2007年，对任何一个照明品牌说来，都是一个决定胜负的年份，品上照明也不例外。以前一直苦练基本功的品上，在此次营销峰会上，破例地把它的长远规划告之合作伙伴以及整个行业。这座美丽的城市，是否会成为一个新生代照明品牌世界梦想的起点？

2006：完成1.2亿元

品上照明，可以说是一个新生代品牌。因为它蕴涵着太多的激情与梦想；因为它仅有三年的创办时间；因为它在未来的征途上，还会遇到更多不可预测的事情。

但有梦想才有动力，有动力才有激情去追逐目标。洪子昂喜欢只身闯西藏，走新疆，过草原，用相机记录了他所到之处的美丽景色，这与一般的照明企业家不同。所以，品上照明在他们“三剑客”的带领下，注定是一个有个性、有思想的品牌。

他的思想在这三年内演变成了企业的快速成长。尽管只有三年时间，但品上照明2006年的销售额已经达到了1.2个亿，网点数量已有350家，初步完成了企业基本功的历练和原始积累，用洪子昂自己的话说，“已经安全地渡过了危险期，开始由慢跑转为奔跑。”

洪子昂正在解析品上照明的战略规划

走品牌化路线，是他创办品上照明时就制订的线路，三年来没有改变，并且通过品牌传播和终端传播，已经产生了品牌拉动需求和消费的效果。在营销峰会上，洪子昂回顾了品上照明2006年的工作成绩：一是研发出以电子产品为龙头的产品群，并奠定了电子产品的行业优势和口碑；二是以专业功能灯具的差异化开发支撑点，开发了一系列酒店专用筒灯、商场专用支架、射灯、服装专卖店专用金卤灯等；三是采用新的组织架构和新的计划模式，提高了生产效率，加快了交货周期；四是人才战略进入储备及培养阶段，为未来的发展奠定人才基础；五是“三权分立”进入采购系统，为产品成本降低提供了可能性。

洪子昂还首次向记者透露，这些工作都是围绕一个中心目标在做，那就是“5年内进军商业照明第一品牌”。2006年，品上照明用成绩证明了他们完全有能力、有实力、有信心达成这一目标。

2007：内外兼修奔目标

品上照明2007年的目标是2.5个亿。从1.2亿到2.5亿，增长率要超过100%，这似乎是个让同行汗颜的数字。

如果仍沿用传统的销售模式和管理机制，品上能完成这个目标吗？惟有变革创新，才有出路，才能有新的突破。在三亚营销峰会上，总经理洪子昂向经销商们描绘了品上照明2007年的变革之路。变革分内部变革和外部变革两部分——

内部变革的主题为：内部力推改制，实行市场化运作，各部门采取预算管理。中国照明行业相对于其他成熟性行业起步较晚，内部管理机制不健全甚至混乱，是众多照明企业的通病之一。企业内部经常会出现部门协调不一致，或产生分歧，或各自为政，或分工不明确，或管理费用超标等现象，最后导致问责无人，追究无果的后果。而管理后台的混乱直接影响销售前端的进度和力度。这一难题横亘在许多企业的面前。

而今年，品上照明的做法是：研发、生产、行政、财务、营销等部门实行费用预算及绩效管理机制，在费用预算范围内，各部门围绕各自的工作重心进行高效、低成本地运作。超过预算部分费用由部门第一责任人自行解决，多出预算部分的费用，可作为部门奖励资金，由部门自行调配。在部门与部门之间制订有效的跟踪、监督和追踪机制，对落后部门实行严格地惩罚措施。

这种采取预算管理的市场化运作方式，可有效地激励部门第一责任人尽心尽责，对部门工作全权负责，并且会促使各部门降低运作成本，提高部门员工的工作效率和收益。

从企业管理的角度，市场化运作可降低企业的综合成本。近两年来，原材料价格的上涨给企业制造了巨大的成本压力，许多企业试图通过采购低廉的原材料来达到降低成本的目的，最后却导致产品质量下降。而实际上，目前产品的毛利已经到了一个比较合理的水平，通过降低原材料采购价格来支撑利润的空间非常有限，因此通过管理来降低成本更切实可行。品上照明意识到这一点，并在2007年付诸于行动。变革需要勇气。洪子昂认为，变则通，通则行，不变则死。因此，品上照明坚定信心迈出这一步。

品上销售精英汇聚一堂

外部变革的主题则可概括为：市场细分，精耕细作。市场细分包括职能细分，如将营销系统部门细分为专业渠道推广部、产品管理部、照明设计中心等等；渠道细分，把消费客户群体细分为专卖店、商场、酒店，对每一类消费群体进行针对性营销，这是品上照明2007年突破的重点；客户细分，2007年将合作客户细分为各种培养等级，如培养年销售额1000万以上的客户5—8家、500万级15—20家、300万级50家以上等等，每种培养等级的客户都会有针对性的培养计划。

内部和外部的双重改革，将成为品上照明2007年奔向2.5亿目标的支撑点。洪子昂还告诉记者，品上照明会对市场进行长线投入，每年计划投入总营业额的15%用于市场运作。他坚定地认为，只有经营品牌才有出路。方向：品上演绎“三步曲”

2004年至2006年，是品上照明的启动和夯实年；而2007年则是品上照明打造商照第一品牌的启动年，品牌经营进入实质性年份。

洪子昂在营销峰会上透露，品上照明将分三个阶段来完成“打造商照第一品牌”乃至“世界商照著名品牌”的宏伟目标。第一阶段定于2007年—2011年，通过差异化运作模式，朝商业照明第一品牌方向迈进；第二阶段定于2011年—2013年，以商业照明产品提供为核心，逐步扩展关联业务，保证中国商业照明第一品牌的绝对优势地位。其中关联业务指与商业照明相关的增值业务，如照明设计、照明教育学院等独立的盈利机构，实现以照明为基点的多元化业务结构；第三阶段定于2013年—2063年，用50年时间打造世界级著名商照品牌，立足中国，放眼全球。

50多年的战略规划，显示出品上照明的企业远景和做百年老牌的伟大志向。

洪子昂个人介绍：

男，安徽人，美国哥伦比亚大学ＭＢＡ学位，现任中山品上照明有限公司总经理。1999年初进入雷士公司，先后担任过区域经理、办事处主任、营销总监和发展总监职务，曾带领团队亲手建立雷士照明第一家专卖店——雷士沈阳专卖店，销售业绩年年攀升。2004年初创办中山品上照明有限公司，短短两年多时间，品上已成为雷士照明在商业照明领域最有力的竞争者之一。品上照明的年销售额从2004年的几千万，上升到2005年的近亿元，增长速度超过100%。

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