2005年TCL国际电工被法国罗格朗收购之后，中国的民族电工产业遭遇了最大的一次阵痛，对于民族电工产业来说，失掉的不仅仅是一片领土，更是一种行业的发言权被剥夺。正当业内人士为之扼腕叹息之时，上海松日电工却悄然的扛起了振兴民族品牌的大旗，其电工开关在上海和江苏的中档市场占有率连续多年保持第一，一跃成为品牌黑马，秘密在哪？上海松日最后希望形成的核心竞争力是什么？在中国的民族品牌备受关注的同时，上海松日的老总自己又是怎么看待这一问题的呢？让我们一同走近上海松日集团董事长陈春华。

起步上海走向全国

记者：中国商界有这么一句“咒语”，说“上海这个地方只出经理人不出企业家”，但是近几年携程、盛大，分众、如家的崛起，打破了这个咒语，您作为一位上海新企业家，怎么去看待这个问题？

陈春华：人们过去通常用“胆小”、“算计”、“崇洋迷外”来定义上海，我想正是因为这种心态制约了早期一批上海人创业，相对广东企业家而言，缺乏那种“冲劲”。但是，企业的发展需要“精明”，才能有一个持续的发展，同时，上海是最容易接收到国际上有价值信息的城市。因此，未来几年的上海，我感觉会出现越来越多的象陈天桥、江南春一样的中国商界新星。因为，随着时间的推移，人的思维、包括外在环境都会在变，机会只属于那些有准备的人。

记者：作为一名上海的企业家，感觉您特别的自豪，能不能在这里和我们分享一下您的创业史？

陈春华：我是1994年开始创业的，起初主要是做五金配件加工。在这个过程中，我接触到了一些早期做得比较好的奇胜、鸿雁等电工品牌，我预测到，电工行业必将会迎来它的高速发展期，所以，1996年下半年我在上海注册并创建了上海松日，原因很简单，我想通过创业来改变自己的命运。

记者：结果，您成功了。但您为什么不把创业地点放在其它地方，而是竞争激烈的上海？

陈春华：上海有几个方面是比较吸引我的，第一、产业结构均衡，门类配套齐全，这一点，我们在上海的各大专业市场可以明显感受到。第二、拥有大量的高端人才。第三、国际化程度高，很多外企都把中国的营销总部放在上海，比如飞利浦、GE、西门子、西蒙等，在这里，我们可以和外资品牌同台竞争。第四、良好的社会安全稳定体系，这为我们上海松日企业的持续发展提供了必备条件。经过这么多年的发展，事实证明，当时的决策是对的。我记得创建当年，我们的销售额就达到400多万，之后几年都是以200%的速度递增，发展到现在，产值已经达到1个多亿。

品质诚信乃成功基石

记者: 我们了解到一个消息，2006年的时候，松日电工总共提价三次，有这么回事吗？

陈春华：的确有这么一回事，因为当时原材料价格不断上涨，整个电工行业利润空间越来越薄，因此，我们只能相应以提高价格来消化原材料上涨带来的成本压力。尽管三次总共提价30%左右，在业内来说应该是比较高的，但是90%商户选择不放弃“松日电工”的经销权，为什么呢？产品价格固然是重要的竞争手段，但产品的品牌、品质、服务等方面也是不可忽视的市场营销手段。因此我们在产品提价后，非常注重产品品牌的宣传塑造，提升品牌的影响力以及树立优质的产品形象，同时提供良好的售后服务，发挥产品整体销售力，弥补单一的价格竞争力的不足。事实上，大家也看到了，上海松日不负众望，在华东、华北、华中区域我们的表现还是很不错的。

记者：这么高的比例，那您是如何做到让“松日电工”品牌“打动”经销商的？让我们分享一下您的高招？

陈春华：这个过程，我们一直坚守一个原则：“质量第一，价格第二”，这么多年以来，我们要求上海松日每年至少要在产品质量上改进一次。因为我觉得做品牌，不是说，你能赚多少钱，而在于你能做多久。上海松日是要做百年品牌，所以我们宁愿在每个细小的环节做实，而不会为了节省资源和精力投机取巧，去做伤害品牌质量的事，同时我坚信企业经营信条是：客户第一，员工第二，利益第三。每个人都要争取效益，你凭什么呢？还是要凭你为客户作出的贡献。所以“松日电工”能够在“强手如林”的竞争中脱颖而出，靠的是我们的品质和诚信。

记者: 从最初“探路”到“先行”，再到现在的华东区域，中档市场占有率连续多年“保持第一”的这么一个水平，您觉得成功的秘诀是什么？

陈春华：电工看起来是一个小小的开关，但要把它做起来是不简单的。其实在创建上海松日之初，我就决心一定要做到品牌先行，也就是要对自己企业进行定位。如果没有一个准确的定位，企业是很难发展的，品牌就是对员工的约束，也是对员工成长方向的定位。人云：习惯成自然。如果我们一开始就以“品牌”企业所需要的一切要求员工，对企业定位，时间一到，一个卓越的公司就产生了，一个品牌就树立了，自然固定的客户群就形成了。但是如果一个企业到一个规模时再搞品牌建设，要花的时间会更多，因为要改变一些企业发展中的不良习惯，需要很长的时间，甚至有些习惯不是时间能改变的，这些习惯可能形成企业的“毒瘤”，让企业倒闭。所以，上海松日能有现在的规模，最大的原因是我们一直在贯彻“人才第一”的精神和“企业品牌”的原则。

上海松日打的是持久战

记者：近几年来，电工行业可谓是“多事之秋”，先是2003年施耐德收购奇胜，再是2005年尾，TCL国际电工与法国罗格朗握手联姻。在您看来，这对于国内市场形成最大的冲击是什么？

陈春华：从市场角度来看，国际品牌拥有资本、品牌、技术优势，它们以各种模式进入国内市场后，民族品牌在中高端份额基本处在弱势的位置。但是，痛定思痛，以后的路还是要走的。我觉得，中国民族电工产业其实并不缺乏品牌，缺乏的是具有核心竞争力的品牌。换个角度来说，我认为外资品牌对国内的冲击是良性的，因为我们也看到国际品牌在品牌战略、产品组合等方面的经验都是值得民族品牌借鉴的。这种同台竞争，“倒逼”民族品牌加大改革和创新力度，最终提升和改善行业的健康发展，消费者才能真正从中受益。

记者: 那么，在这种差距的情况下，我们这些民族品牌，该怎样和这些国际巨头相抗衡？或者说未来3-5年的电工行业发展会出现一个什么样的趋势？

陈春华：在这里，我们都必须承认一个事实，我们与外资品牌相比，是有差距的。在企业竞争已经走入全方位竞争的时期，民族企业解决问题的办法就只能是积极进行技术创新，以此来推动产业升级。因此，我们上海松日今年推出了二大高端系列产品，即雅美、雅典，目前在市场上销量还是不错的。此外，在经济系列中我们也开发了一些新品，用于渠道的拓展。我之所以一直看重产品创新，原因是我感觉未来的电工必将走向几家品牌竞技的时代，“松日电工”的品牌目前可能达不到国际知名品牌的优势，但是我们必须要在质量上胜出，才能在后期在品牌建设上跟上国际品牌的步伐。

记者：那么，在这种重压之下，您是否有这种勇气和魄力，来带领上海松日走向一个更高的起点？

陈春华：当然有，实际上，从我们整个团队士气，你可以明显的感觉到，我们在默默的强大。因为，和国际品牌相比，我们更了解我们民族的需求，更了解中国老百姓的想法，我们用的是最好的质量、中等的价位与国际品牌这种高价位、高质量竞争，同时，我们避开对手在一级城市的竞争，从二三级市场围攻一级市场，实际上，通过这样的做法我们已经很好的把握住发展的机会，也获得了成功。那么，未来几年，我们希望在中等电工价位品牌领域，走到行业第一的这么一个位子。我们打的肯定是一个持久战，绝对不是一个闪电战。

记者：谢谢您，陈董，感谢您接受《电工人物》采访，愿您的梦想和贵司发展一起腾飞！

陈春华：也同样谢谢你，以及《古镇灯饰》报的支持!

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