案例二

　　厦门一家企业转型做电商，老板为了转型的“彻底”、为了大家能够一起转到所谓的“互联网思维”上来，把原来传统渠道放弃了，挖了几个互联网公司的人来，就由老板直接亲自指挥，挥袖大干快上。最后不仅电商业务没能做出成绩，还把原来的传统生意丢得七七八八，导致业绩严重下滑。这是盲目追求转型、迷信“互联网思维”害死人的例子。

　　案例三

　　最后讲讲另外一家企业做电商的另一种做法。

　　从一准备做电商开始，集团就安排了一位有十几年营销经验、对互联网有感觉、对做电商有浓厚兴趣的副总来负责，由他来担起电商团队的头。与此同时，从一家互联网公司挖了一个懂互联网、会搭建技术平台的人，再从集团公司分别调来了采购、研发、生产各部门的人，一起组建了一支电商队伍。从互联网挖过来的人负责前台，公司原来各相关部门调来的人基本都负责后台，由集团副总指挥协调好前后台之间的合作。

　　新团队的磨合虽然一样发生这样那样的事，互联网与传统企业之间的工作习惯和文化差异一开始也一样存在不同，但由于有这位带头的副总统一指挥，并以其在企业早已建立的威望、以他对互联网已有的理解和经验，能够有力地指挥好后台各相关人等，比较好地去配合了前台做各样的事。

　　于是，新来的互联网平台的领导以及所招来的新人们，碰到问题不用发牢骚，也不用费神，直接找副总裁帮忙沟通解决，一次两次问题解决了自然也就建立了互信和信心，各个环节慢慢理顺。

　　出于文化、工作习惯的考虑，公司还在厂区专门划分了新的办公楼给新的电商团队，允许不一样的办公习惯，可以不打卡，可以在上班时间爱吃多少零食吃多少零食，人可以“自由散漫”，只有考核的数字指标订死。短短三个月时间，重新规划的线上产品就可以开售，虽然中间也有些小摩擦，但整体项目推进很顺利。

　　讲了上面三个案例，其实我想表达的意思很清楚，那就是：

　　传统企业组建电商团队，既有必要请进外援，但又不能完全依靠外援。前台和后台的协调很重要，既要请进懂互联网懂平台的网络大咖各路大神，同时一样要有熟悉生产研发等后台支持和配合的“老人”。

　　人不能拽着自己的头发离开地面，传统企业转型互联网，不要想着一下子彻底、完全抛开原来的一套体系，而是最好能想办法让传统体系里的各相关部门做好后台支撑，用最快的速度去配合、响应、支持前台。

　　站稳，别被绑架

　　另外一点，我个人认为，传统企业不必太过被“互联网思维”所绑架。

　　实际上，许多做互联网企业的年轻人整合产品的能力，并不如传统企业的人，他们往往缺少在产品生产制造行业方面的深厚积累，这是一个软肋。很简单举个例，一个在深圳做了十几年手机生产制造的人，他闭着眼都能知道一部手机里一堆的零件各值多少钱，如果要做某种手机，整合各供应商及生产制造流程大致时候能交货。

　　虽然这种传统企业的经验有点象卖油翁，“无他，惟手熟耳”，但对于欠缺这方面经验的互联网企业的年轻人来说，却非常重要，所以为什么一些以所谓“互联网思维”、“众筹”等很炫的方式闹腾着做手机的新起互联网企业做失败了，也是同样的道理。

　　说到底，传统企业搭建自己的电商团队，最重要的就是要让合适的人做合适的事，发挥各自所长。与此同时，处理好团队内部、电商部门与其它各相关部门之间的利益分配，则又是另一个重要的话题了。