我觉得要对照来看，传统渠道的争议是在电商渠道兴起后出现的，如果不把电商渠道优势的部分考虑进去，很难找到传统渠道的最优解。

　　于是，我就盯着下面的图死死的看，到底哪儿是关键呢?是哪个方面的东西造成了这么大的区别?运营成本?固然有关联，但还不是最关键的!覆盖范围?有关系，但还不是最关键的!品牌影响力?这玩意儿电商线下都一样!

　　是服务!我觉得……

　　最大的关键是服务内容和逻辑完全不一样。

　　先看看电商的优点。

　　1. 更便捷高效，不受时间地点限制;

　　2. 更开放透明，覆盖面广，便于产品推广;

　　3. 弱品牌化，聚焦产品自身的竞争力;

　　4. 简化中间环节，明确品牌自身的品质责任;

　　5. 聚合丰富的产品信息满足用户选择喜好;

　　6. 品牌与用户直接互动，即时响应个体诉求。

　　再看看线下渠道的几个要素。

　　仓储、配送、备货、服务、营销。

　　(阳光照明梁总的定义)

　　对用户而言，在电商模型里，大部分的服务都发生在交易之前，而在传统经销商代理商模型里，大部分的服务都发生在(品牌和经销商之间的)交易之后。

　　所以我决定改一改这个模型，在所有资源不变不增加的情况下，通过服务逻辑的调整，融入电商服务的优势，看看能不能把线下经销代理的方式也做到趋近于电商的服务模型，而所有的调整都要坚持做到维持散客到店有货的结果。

　　写到这儿，出去买了包烟，没带钱包没带手机，可钱还是花出去了，刷脸刷出去的，偶买噶的，再也没有钱花不出去的借口了，可钱从哪儿来还是个问题。

　　照明行业传统经销代理模式也是一样的囧境，不过是反过来的，变，是一定要变的不变没出路，可怎么变还是个问题。

　　第一步，改变产品配给逻辑。

　　取消省代市代的概念，将原有省代定义为品牌产品经销合伙人，以原有省代拟投入的运营和产品备货资金做为省级区域产品运营管理的基础，以市为单位构建分销仓储中心，品牌企业收回所有产品库存调配的权限。

　　渠道运营和产品备货资金的一部分来自省级主承销商，以品牌分公司的方式与省级主承销商重构合作属性，但库存回归到品牌自身承担。

　　没什么好担心的，如果产品卖不好卖不出去，品牌压货给经销商，这种甩锅的生意也长久不了，如果产品按预期能卖出去，区域库存管理权限收归品牌，有利于不同区域之间进行调配，打破产品经销区域性隔阂，优化产品库存状况，从根源上减少或杜绝呆滞库存的问题。

　　第二步，全部经销店面会员化。

　　一键式把所有市级及以下经销商撸平，全部会员化管理，分成VIP，黄金，白银和青铜级，不再有什么市代县代的概念，单店单会员，有多少个店就有多少个会员，会员年费就是根据级别所应承受的月度或者季度产品经销金额，按相应年费金额统一配置店面展示效果产品类别和现货数量。

　　培养经销商会员的荣誉感，VIP也可以带星的，青铜级也是可以通过业务和其它类型服务内容的增值而晋升的，不是店大店小定终身。当然了，不同等级肯定对应不同的优惠政策扶持。

　　代入了经历业务成长积累和持续投入才能产生的等级晋升，就会增加经销商会员的归属感，这就是打怪升级嘛，对自己沉淀下来的东西都是有感情的，不会一个不开心就移情别恋了。

　　第三步，品牌业务经营全部上云。

　　品牌自定业务数据管理APP，前台是产品界面，后台是仓储和业务数据信息，全部是实时的，所有区域所有业务内容一目了然，都是条码和二维码时代了，产品售出即刻数据信息更新这种事儿就不用去费力解释了吧?

　　APP前台是给用户和经销商用的，这个等下说怎么用，APP后台是给企业及省级经销合伙人用的，按不同区域和层级授予相应权限，用来给出库存填充和调配指令。品牌本身具有最大的最高的管理权限，所以可以做省级区域之间的库存管理和调配。

　　第四步，业务、宣传和推广到村到家。

　　撇开工程性客户的需求和业务开发不谈，库存不用操心，定价不用动脑，产品备货类别也不用思量，会员化后的经销商就剩下了扫码收款的工作了，可以腾出人力来在所覆盖的业务区域内做一下品牌宣传的工作，走村串巷，贴贴小广告，做做线下活动来推广下APP啥的，而且这工作可以常年做，转完一圈儿再来一圈儿，可以增加经验值，升级会员资格。

　　APP上下单的业务可以直接按最近原则匹配到相关的店面，增加店面送货上门和安装服务，这个比电商产品服务来的还快，还可靠，当然了，该收费就收费，合理就好。有质量问题的时候也一样，上门查验和退换货，这个就别收费了，太小气了做个毛生意。

　　口碑做好了，业务和服务的粘性自然就有了，而且，这个对品牌厂家来说，直接解决了看见>>关注>>喜欢>>传播的问题，做好了基本上能一步到位。

　　拿欧普来说吧，十万个网点儿，就是十万个会员，十万个会员的基础上再裂变，把终端用户加进来，那就是百万千万的数字了，这么样一个用户基数的APP，你觉得应该怎么用?还需要媒体广而告之吗?哪个媒体有这么精准到100%的目标受众?

　　新产品的推介比电商还要快!

　　第五步，咨询和投诉集中管理。

　　售前咨询和售后投诉，这些都可以让用户在指掌之间完成，不受时间空间限制，一切都与电商平台达成的服务效果相同，既解了传统经销商的忧，又让品牌企业第一时间汇总相关产品的品质问题，根据情况采取相应对策进行处理。

　　这个部分是要加点儿人了，其实也就是淘小二的角色，未必一定需要很专业，但是可以第一时间将问题记录和上传到企业业务管理系统，负责品质管理的职能部门每天看一下客诉情况就对什么品类的什么产品遇到什么样的问题都一目了然了。

　　决策的依据就有了，而且都是即时的。

　　第六步，逐步切换经销商的职能。

　　通过策划更多的活动或者宣传，将传统经销商的服务属性从“载流”改变成“引流”，从“卖产品”改变成“做服务”，从“经销”改变成“促销”......把线下的最后一公里变成自家的后花园。

　　这六步处理完，整个线下渠道模型其实从服务的角度来说就变成了和电商模型几近相同了，应该是长这样的。

　　整理下模式重整的资源使用情况。

　　A渠道业务经销运营的资金来源没有变，由省级业务合伙人与所有经销会员承担，这个资金本身还是属于(合伙人和会员)提供者的，和押金性质差不多。

　　B库存还是一样要做的，责任归属变了，由品牌企业自身来承担调配的工作，给经销商减负的同时，也方便企业对产品和市场进行统一规划，从源头避免呆滞库存的产生，毕竟那就玩意像肿瘤一样，长多了企业和经销商都难受。

　　C售前售后的服务内容由品牌企业统一在云端完成，这就不只是给经销商减负了，而且更可以增加品牌服务的高度和认可度，所以增加了个企业业务经营管理上云的费用，跟解决的问题和带来的好处相比，这完全不算什么，不过就是个ERP系统嘛。

　　D盘活经销商会员的服务价值，上门送货上门安装上门退换货等等服务，都可以顺理成章的通过整体调度通过经销商会员来实现，服务都是有偿的，相当于帮助经销商会员在卖货的同时构建额外的服务性收益。

　　E提及的APP其实只是企业业务经营管理上云的关联产品，所以这个也不算什么额外的投入，手机这么好的工具都不用，也难怪传统经销模式现在这么苦逼。

　　F其它的投入更多可以根据品牌自身的宣传和推广需求来定义，这个以前怎么做还是怎么做，经过这么一调整，其投入产出效果只会更好。

　　对于品牌企业来说，会员既然交了年费，企业就要尽到相关服务的义务，至于会员是不是要经营其它品牌，都无所谓的事儿，爱卖就卖呗，产品能比我好?服务能比我好?

　　模式这么一调整，虽然品牌企业看似较之原有模式承担了一定的市场风险，但已经构成对原有模式的降维打击了。

　　彻底解决了经销商呆滞库存的问题，解决了经销商区域性隔阂和相互竞争的问题，解决了串货问题，把所有经销商和店面都变成了一家人。

　　想爆品就爆品一波，直接在终端用户那里炸，比特么电商都快!新产品推介和终端用户无缝连接，品牌宣传和售前售后服务一站式打通，

　　质量问题第一时间可以得到处理，市场的数据企业一览无余，并且可以基于质量的问题和市场数据情况用最快的速度做产品的优化升级迭代以及生产制造规划。

　　………

　　可以以省为单位试点展开。

　　这不是电商，只是原有模式上加入互联网工具、区域分仓概念和会员制规则后的升级版，何苦死死吊着原来的模式不放，换下思路可能更好，与时俱进有什么坏处?

　　其实我一点儿都不懂什么五金渠道，经销代理业务也都只是道听途说，架不住我能编啊，会画圈儿，能把圈儿画圆。

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