LED少数派创始人猫老爷曾不止一次私下与我感慨：LED现在陷入发展困境，不再如初期整个行业为不断提高光效兴奋不已，原因是在于光效突破之后，LED产业的特殊性致使它完全没有模仿的对象，整个国际都没有找到方向，同处迷茫期。

　　再放眼看看飞利浦、欧司朗和GE等国际三大传统光源，他们现在不也在摸着石头过河?

　　所以，中国照明制造实际上已经处于没有模仿对象的“无人区”时代，欧普作为国内第一梯队品牌，本身的企业实力与责任促使其必须迎接挑战LED+时代的无人区之路，但这一路上未知太多，岂能不攒足试错成本?

　　综合来看，欧普上市可能是主动性的有意为之，也有可能是被动性的不得已而为之。

　　上市后，能否承载“世界级民族品牌”厚望?

　　“规模是结果，非目标，要专注、安静地做企业，抵制外界的诱惑，也要有资本犯错。”——还是许小年。

　　谈到产品和品牌，有两种常见声音，一种是纯理性派，“只看产品，不分地域”，管它日本还是美国，好用就行。另外一种则是情怀派，胸怀国家与民族。后一种在我们LED照明行业中并不鲜见。我曾经在做一个系列视频访谈时，问过16位LED照明龙头企业家，心目中最尊敬的企业家是谁?99%的回答是：华为任正非。没看错，不是乔布斯。

　　欧普上市成功消息放出后，有情怀的有心人士在为民族品牌欢喜的同时，参看目前上市的照明企业，发现并没有活得特别滋润和光鲜者，于是担忧，欧普会否重蹈友商覆辙，难以平衡资本诱惑、权力掌控与企业发展之间的关系，难以承载“世界级民族品牌”厚望。

　　我等非上帝，自然无法预测未来，必然不会有结论，但依我浅见，或可从以下几个方面帮助判断：

　　1、优秀企业的竞争优势与宏观经济形势成反比

　　经济形势不好的时候，好的企业反而容易脱颖而出。道理其实也很简单，经济形势大好，企业好坏差距难辨，但是一旦经济不好，低效企业就难以扛住，必然遭淘汰。

　　欧普二十年来，不管宏观经济走势如何、行业增速如何放缓、倒闭潮如何涌现，依然保证了市场占有率和利润率，坚挺上市，对外的信号关键词是：电商、智能跨界、工业4.0，巩固着渠道、新应用和技术设施这三大支撑企业长期发展关键板块优势。

　　安全度过了经济下行和行业发展下滑的时期，至少能表明，已经成为中国照明第一梯队品牌的欧普，有走向世界舞台的底气和实力。

　　但是，除此之外，如何保持本地气质，又兼顾国际视野?这非常考验王马两位舵手的领导力和全球化运营能力。

　　2、罕见的另一面：工业4.0及物联网技术储备

　　“活下来”只是基本，真正让欧普与友商拉开距离的却是罕见的另一面。

　　前段时间，欧普与华为合作的首个产品在华为旗舰大会上亮相，了解产品基本特点后，我跟欧普人发出了疑问：除了手机和语音控制是否还有其它值得称道的亮点?

　　这次参加欧普嘉年华，顺便参观了展示厅与生产线，倒是给了我不少小惊喜。

　　先来看看，欧普在物联网方面的考虑。

　　“专为家居而设计的产品是否也能适用于商业?”、“办公照明为什么一定是要严肃刻板的?”“照明怎么样才能更关注小孩、老人和妇女?”、“照明如何更好与其它家电互动?” ……欧普CTO齐晓明及照明设计大拿王浴东，在介绍欧普智能产品时，并没有强调经常被很多企业拿来炫耀的照明控制及颜色的优势，而主要聚焦“无限连接的可能性”，别小看这看似细微的差别，这关乎产品价值取向以及产品底层逻辑设计，此处释放的是聚焦“物物相连”的信号。

　　此外，去年年初，小米联合13家照明企业，高调宣布抱团推智能照明，至今未见进展。而这13家企业中，至今，除了鸿雁本身布局智能家居，早切入智能照明外，传统照明领域，唯独欧普有所行动，联合华为出品智能家居照明，正式切入了华为Hilink智慧家庭生态，在照明物联化路上略占先机。

　　更重要的是，前文提到，照明制造进入了无人区探索时代，事实上，欧普在制造设备上的互联互通上也已经有所布局。相比国际大厂的“代工模式”，欧普拥有的自造模式，将会成为其它友商难以抗衡的优势。在王耀海的理念里，未来行业的颠覆在于软件。据说，如今欧普的生产已经可以通过数据优化算法，工期将由行业普遍的45~60天，缩减到15天，精度达到5mu，如果再配合上完全用轨道式的机器人，价格能降30%。这不仅在提高企业生产效果，亦是真正意义上“为客户创造价值”。而王耀海还正在考虑，把这一块独立运营，可见其对这方面的重视度。

　　以上，不难看出，其在工业4.0及物联网技术上不仅有所布局，而是初见成效并且在不断进行技术储备，而放眼整个照明行业，这是具备绝对优势的。

　　技术储备，就如同弹药库里弹药若足够，打什么仗赢面都更大。但是工业4.0和物联网，都是非好啃的骨头，欧普已经走在前面，但如何实现超越?也非易事。

　　但谁抓住先机，谁就更有机会与其它企业拉开差距。

　　3、企业家精神：做大规模是结果并非是目标

　　如何做大企业规模?企业最惯用的手法之一是不断的并购。这两年来在LED照明行业更是频现。

　　然而欧普二十年，却未有一次并购案。圈内不少人揣测，上市后的欧普，必然并购胃口大开。不怕打脸的我表示：NO。即便并购，也会尤为谨慎。

　　当然，我是有依据的。王耀海在与许小年的对话中曾透露：“有时候做企业规模的大小并不是目标。也有很多人问我，你赚那么多钱，你要并购啊，你有什么并购的计划吗?我觉得这个还是要小心。做实业做了20年，如果要并购，除非你对我们这个企业非常非常了解。企业其实是有一堆问题，但我觉得这都不是问题，企业始终是伴随问题成长的。但是要经营一家企业不是一件容易的事情，要并购一家企业却比经营自己的企业更难。”

　　从这段话中，基本上找到了欧普零并购案的原因：

　　1、欧普不把做大规模当作目标，而是作为结果。

　　2、预见到找到合适的并购者不易，并购后的经营更不易。

　　在此，斗胆预测，欧普日后会并购，但会考虑两个层面，一是商照企业，虽然欧普对商照早有布局，但是快速达到如家居钟的强悍地位，买下一家好的商照企业，不失为可行的捷径;二是会考虑国际渠道及专利，同理，欧普在国际渠道商早有动作，专利布局也不弱，但作为非常有意成为“世界级民族品牌”的企业，抢占先机，渠道和专利将会是这条道上的拦路虎。所以做重点考虑也是情理之中。

　　不够，欧普的企业性质和掌舵人王耀海的并购理念，倒是让我想起了美国一家已经传承百年的家族企业——美国理想工业，这家企业在全球范围内提供电气安装、环境监测、网络测试及大功率解决方案等。有意思的是，这家企业已经传承到第五代了，有两个特别的地方值得在此一说。

　　如前面所述，不排除欧普会通过合适的并购进行稀释以降低过于集中股权带来的风险。但是美国理想工业的另类模式，也值得欧普研究。

　　美国理想工业最成功的是组织架构有别于其它家族企业，顶层设置了两个权重相当的董事会，一是家族，二是企业，并聘用职业经理人为两会主席，前者关注家族长期发展战略及社会责任，后者侧重企业发展战略及商务运营。这是非常有趣的一种架构，界定责任，互不冲突，相互支持。回看LED照明企业，不乏在股权结构上栽跟斗的案例，欧普两位创始夫妇如今持股超过92%，这个比例之高非比寻常，也曾有人担忧股改难度。而理想工业的方式，未尝不可效仿。

　　另外一点比较与众不同的地方是这个企业从来没有引入外部的投资，即便是需要大量资金并购。一个企业的并购动机有很多，有的是为了抢占市场，有的是为了整合资源，但理想工业的并购动机很简单：买下它，然后将它运营一百年。

　　这与王耀海的并购和经营理念，似乎不谋而合。