在中国大地上，由于传统运营的低效率，电商从一开始就是以对传统进行革命的革命者身份出现的。所以，电商从诞生时起，就与传统势不两立。因而传统也自然把电商看成是自己的天敌。

　　对LED照明行业来说，电商与传统渠道该如何把控?在电商与传统对决的大局中，我们选取这样两个局部画面来进行详细分析，以理解”后电商时代“来临的真正驱动力和发展轨迹。

　　一是传统企业在电商发展中的态度及行为的变化过程。这个变化过程可能能够分为四个阶段：一是对立;二是参与;三是纠结;四是融合。

　　首先是对立。刚开始的电商平台是革传统的命，当然只要你是传统都是被革命的对象，其中并不分你是渠道、企业、还是经销商。与电商平台一起革命的，是一些草根的电商企业。这些早期的电商企业或许大多数都不存在了，但有一些这几年得到了充分的成长。家居行业我们能够看到的代表性企业，可能包括美乐乐、林氏木业、奥朵照明和贝尔地板等。它们是从电商平台上成长起来的企业。它们以低价位武器，勇敢滴冲击着虽然不古老却在效率上显得老态龙钟的传统阵线，其中包括了传统企业。这时传统企业所感到的，是对新来挑战者的藐视和不解。所谓对电商的”看不起“和”看不懂“就是在这个阶段。

　　第二阶段是参与。真正的分水岭应该是2012年的双十一。这年双十一天猫191亿元的销售额让整个传统企业阵营都感觉到了电商的威力，于是很多企业就是在这个震惊下开始了电商的探索之路，尝试在线上开店卖货。

　　第三个阶段我称之为纠结。这是传统企业在电商运营中线上线下”双轨制“的纠结。一旦开始了电商之旅，企业就发现实在是麻烦，原先想象中的一切美好都变成了线上线下的纠结。线上选用什么样的产品?线下说你不能卖我们线下在卖的产品，这会冲击我们的市场。线上用低价销售，也会引起线下经销商的抗议。线上销售的产品，本希望得到线下经销商在配送安装服务方面的支持，结果却是阳奉阴违，嘴上说去做却一再拖延。总之，一做电商，就发现没完没了的线上线下之间的纠结。

　　第四个阶段是融合。这个融合过程，个别优秀的企业一直在尝试，比如说TATA木门，另一些企业也在电商”双轨制“的纠结中探索着前进的道路，比如顾家家居，它从2013年起就开始在天猫的平台上尝试将部分经销商融到电商的运营中来。我在2014年策划组织的首届中国家具电商论坛上，也把家居电商”双轨制破局作为论坛的主题。

　　这个融合，是后电商时代的开启。因为只是到了融合阶段，企业才真正开始着手运营的效率改进。我认为其标志性事件，可能就是索菲亚在天猫开始起电商之旅。

　　第二个要详细分析的故事就是家居商场在电商发展上的努力。我们注意到这样一个非常有趣的现象：虽然电商的出现是革传统的命，特别是革传统商场的命，因为电商平台直接对立的就是线下传统商场。但是线下商场的最初反应，无一例外地是规划做一个线上的电商平台。

　　如果我们细细数来，就会发现几乎所有我们熟悉的传统家居渠道，都尝试过去建立电商平台，但至今似乎未有成功者。

　　从传统家居商场电商发展的轨迹看，大概也可分这样几个阶段：一是努力发展;二是消沉对立;三是静观其变。因为传统商场电商发展的步伐不是很统一，我这个总结基本是以电商发展比较早的那些个商场为例的。

　　首先是努力发展电商。传统商场实际上很早就开始了电商的努力，甚至在天猫还不曾出现之前。看到线上电商平台的快速发展，虽然线下商场未曾受到电商的威胁，但有识之士首先看到的是新的发展机会：利用商场现有的生产企业资源，利用我们在行业中多年来积累的经验，再加上分布全国的诸多线下门店，打败你们线上对行业几乎一窍不通的小毛孩岂不是举手之劳?

　　传统商场的电商之旅一般是在对电商发展充满无限遐想中高举高打展开的，经过半年到一年的精心准备，网站上线了，结果却傻了：没有流量，没有销量，线下众多商场也不支持。

　　于是就到了第二个阶段：消沉对立。消沉是因为结果太出乎意料之外，之前运营团队的诸多承诺都化为泡影，于是对运营团队的信任也在逐渐减弱，过去屡战屡胜的各种经验也派不上用场，有钱也使不出劲来。于是对电商的热情开始消沉，加上此时电商对线下商场的影响也开始呈现出来，商场领导人的主导思维又回到了线下。既然电商做不成，那我就都用线下商场的所有资源来抵抗你电商对我的影响。

　　但是尽管有对立，但心中却明知电商发展是大势所趋，所以对电商并没有完全死心，因而只能静观其变。这里的“静”，不是指心中平静，而是指相对对电商运营的投资和相应的动作比较小而已。其实心中仍然充满了焦虑。

　　我曾经多次分析过为什么传统商场做电商平台努力失败的原因。事实上，我的有关传统企业电商发展的“四项基本原则”也是在总结传统商场电商失败基础上悟得的道理。我认为商场电商发展不成功的主要原因，是没有认清电商的本质，没有认清商场电商发展的根本目的，是为了电商而电商。

　　然而，因为电商发展的本质是运营效率的进化，而对大多数线下传统家居商场来说，其运营结构可能就决定了商场会本能地抵制这样的效率进化。(运营效率提高意味着不需要这么大的商场，不需要这么多的家居品牌。怎么办?)因此，对线下商场来说，其电商发展的道路和家居企业的电商发展道路还不完全一样。可能正是这个原因，在整个行业互联网化发展的这盘棋中，我越来越少地看到传统商场的身影和作用。对此，我也曾经多次对传统商场发出善意的警告，希望它们尽早地注意到这个势态的发展。

　　线上电商与线下传统之间对决的高峰，应该是2013年双十一前19家传统家居商场联合抵制天猫O2O战略的行动。这是线上线下最大规模的的直接对抗。对抗的结果，是天猫撤销了原定的O2O计划。我在对此对抗行为的评论中分析到，这表面上是线下传统与线上电商的对抗，但实际上却是线上天猫战车上的家居企业的电商与红星居然战车上的家居企业的线下经销商之间的一场博弈，是家居企业内部电商运营“双轨制”之间的博弈。与传统商场应该没有太多的关系。后来电商的发展证明了我当时这个看起来不可思议的判断。

　　2012年双十一后我总结当时电商发展的形势是“线上下不来，线下上不去”。这实际上是后来所谓O2O发展的一大结症。线下要上去是可以理解的，因为要做电商。开始线上为什么要下来呢?这就要回到我的“一个中心两个基本点”的理论上。

　　前面我们分析过两个基本点是互为发展边界的，即效率进化时要考虑到用户体验，而在追求极致的用户体验时也要考虑到运营效率。当电商发展进行一段时间后，就发现缺少线下能够提供的用户体验，线上的发展遇到了瓶颈。于是线上要下来，要下来把用户实物体验的缺陷补上。

　　但是线上电商平台开始犯了一个错误：它不是去融合线下而是去掠夺线下。所谓的“O2O闭环”，就是在这个主导思想下产生的。什么是O2O闭环?那就是把流量引导到线下后还要强制性地再把流量引回线上。这个“O2O闭环”，在家居企业电商双轨制的条件下是不会得到企业线下经销商的支持。所以这才是2013年那场线下线上对抗行动的实质。

　　我们看到，一方面是线上要下来线下要上去，另一方面在家居企业电商“双轨制”的主导下以及线上电商平台“O2O闭环”的主导下又导致“线上下不来线下上不去”。线上线下在对抗中寻找突破的机会，一些优秀的企业也在率先探索着线上线下融合的方法。

　　终于，线上线下对决的坚冰开始出现融化，线上线下的融合已经悄然到来。