传统企业如何组建电商团队

　　以下为宁波北仑爱德朗照明科技有限公司合伙人顾一飞在2014年阿拉丁电商论坛演讲实录：

顾一飞：小冰伙人的邱总是我的偶像，当时我们团队也有想过做挂烫机的项目，研究后觉得放弃，为什么呢?是因为小冰火人有做贝尔莱德，我觉得那是一个无法逾越的高度。在座的各位绝大部分是做线下的，我觉得大家需要给邱总一些掌声。邱总讲了宏观战略层面的东西，基本上回去理解和感悟的话，基本上邱总都点到了。

在大的方向之后，我分享一下电商团队是什么回事，因为供应链、采购等等方面事情，我们在几年时间里面接触了许多线下企业。那么在接触之后，在这里给出我认为线下企业对电商有困难的地方在哪里，希望能够给大家一些价值。

我们爱德朗是纯线上品牌，我们在宁波北仑。我们创始人郑先生以前在宁波北仑做电器的经销商，目前为止还有一些宁波分销的业务，如果以天猫举例的话，我们目前是灯饰灯具类目前五的商家，预估今年的营收大概是1.2个亿。作为一个线上的品牌，我们在品牌影响力和供应链实际上是非常薄弱的。但是跟线下企业沟通之后，我发现，在目前社会大变革的趋势下，以前越成功现在越难，因为往往在座的线下企业没有办法摆脱原来一些模式，或者原来一些习惯，比如诺亚基死掉了，因为过去太成功了，很难舍得去割舍一些模式。所以做互联网电商，首先要懂这个模式，懂这个生意的逻辑。假设今天要在北京开一家火锅店，实际我不开火锅店，但是我要学习，这个火锅店有什么讲究，跟什么打交道，你们的老板一定要自己搞清楚这个逻辑，如果你不懂电商的逻辑，如果只是像以前卖一个东西，只是像以前一样到宁波北仑、上海九星，各个地方去铺货，就可以做好的话，那么现在这个生意已经不是这样了。

我们前面的邱总也讲到，现在绝大部分公司是，我线下卖什么，线上就卖什么，线下的产品线、线下的定位，线下的价格都往线上导。在去年有一个上市照明企业，也在LED领域跟我们直面的竞争，无论资金、品牌还是供应链毫无疑问都是我们的弱势，但是半年之后这个品牌也不了了之。我们爱德朗在线下算什么，到今天为止我把我们看成仅仅是一个商标，商品供应链更加不用谈，人家做了几十年。为什么拼了短短半年时间，他们就发现要停下来去调整。原因在于两点：第一，他们对线上不了解;第二，把传统的经验单纯复制 ，没有静下心来，去了解学习。以上两点了解之后，就是我今天的主题，没有团队是没有办法落地。老板也不可能亲自去操作直通车，也不可能亲自去上架、做美工。你需要一个什么样团队。作为我们有5年成功经验。在这给大家做一些简单的分享。

我不知道在座是什么岗位，什么级别。我听主持人讲的时候，我们这里有一些是市场部的。到目前为止，大到像美的，我们最近跟美的有做LED方面的合作。什么是一把手的工程，公司的董事长，最大的老板，我接触了无论线下企业的。董事长，大老板不参与这个事情，这个事情基本玩蛋，大家就可以到此结束，赶紧回家该干嘛就干嘛。也许武断了一点，但是基本我碰到的情况无一例外。哪怕美的何董都会亲自过问事情，所以这个事情，如果你只是市场部的经理，靠你一个人这个事情几乎没有胜算，老板一要参与一把手的工程。老板参与了，但是一定不会自己运作这个事情，这里往往需要一个电商部门，这个电商部门的领导应该由谁来做(线下企业)。我经过不断实践和观察，这个人一定是你这家线下公司的元老级人物，比如说副总、以前是线下销售总经理等等，这里指的是一个总Leader，即电商公司总经理的角色，而不是指运营。

如果你去找多懂电商，还是好像很牛的人，我可以告诉你，他是一个企业外部的人，你甚至把爱德朗总经理招过去，这个事情也基本上不可能成，等下再展开谈。那么，有了总经理之后，按我的逻辑，这个总经理通常是不懂电商的，你需要一个懂电商的高管团队，简单来说，就是要有两个人。我告诉大家怎么样甄别这两个人，这是跟很多传统企业老板讨论过，我们这个行业目前人才是严重需求大于供给，比如说在上海、义乌，一个运营总监的年薪30万。但在我看来那个人完全不懂，毕业两年就敢开30万，而这是人才需求太大造成的。我们这个行业天猫开始有到现在5年时间，懂的人都在自己赚钱，也没空给你打工，所以你应该怎么甄别?

这些都是基于我的真实的感悟。为什么说需要公司的元老抓电商?如果你在三年前，四年前，在2011年双十一的时候，你可以要找一个懂电商的人。但是今天形势已经变了，未来的成功一定是属于各位，当然只是少数人。因为今天在线上的竞争已经是不以技巧来决定问题了。大家听懂我这句话的意思吗?比如说淘宝有很多东西，如直通车、钻展、甚至聚划算，这些我都把它归为技巧，在11年和12年时候靠技巧是可以赚大钱的，但是今天靠技巧已没用了。什么是有技巧的人，如果我没有技巧，我花10万把这个事情搞定了，但是有技巧的人花3万就可以搞定，仅此而已。现在的竞争，小米加步枪，在飞机面前再有技巧也没太大作用。

所以说这和电商总Leader必须对这个行业、对你的产品足够精通，同时他一定要对公司资源和岗位流程非常熟悉，他最大的责任和意义在于为电商团队创造空间，打通沟通的渠道。大家知道在企业内部最大的成本就是沟通和交流的成本，如果仓库部门不支持，工厂的部门不支持，再有技巧都是扯蛋，所以你一定要选择在公司内部有一定影响力，话语权，甚至会用人情的角度解决一些事情的元老级Leader。他不需要懂技术，他懂技术也没有太大利益，技术靠别人去解决。那么电商高管应该怎么找?我的前提你的企业有一定的规模，当然如果你的店一个月只要赚一百万，无需搞那么复杂。

我建议你找的电商高管两个人，第一个人：是找一个人力资源。我们刚刚开始的时候，我们对人力资源不是很赞同，因为我们是纯线上企业是草根出身，但是线下企业人力资源很重要，最好找这个类目做过相关公司的人力资源总监，把他挖过来;第二个人：电商运营。今年是我工作第20年，我在1994年参加工作，我在08年开始做电商。所以在经过这段时间点上经历了之后，我发现你选择电商高管一定需要有非常强的线下企业背景，至少有10年的工作经验。因为有10年工作经验一定是有线下背景。运营基本就是三件事情：数据统计、数据分析、优化，就是这个过程不断循环反复。如果你懂技术不懂管理很难带领的团队，一定需要有10年工作经验，很多事情是一通百通的。你的核心团队就是一个总经理、一个运营总监，一个人力资源总监，有了他们三个人之后大势可成，铁打的营盘流水的兵，下面的基础运营，推广什么东西，我觉得都是扯蛋。但是这三个人搭不好，你下面的人再有能力也没有用。

接下来就要谈到到考核，这个部门是电商向线下企业学习，因为电商发展速度非常快。我们线下这么多年的管理，前面说三个人团队搭好了，你们去干吗，我们要定一个奖惩程度，你要达到什么目标，年底的红包是多少。在这个部分我可以告诉大家，我遇到很多线下企业给我回馈是最大的问题在哪里?前几天拜访江苏一个做毛纺的传统企业，老板告诉我：没办法，我找的电商总监最高薪资是4千块钱，我们这么多年有严格的体系，规定大学生进来就是2200块钱。他说不是一两万花不起，生产总监才8千，如果我直接给他1万，生产总监就有矛盾。这就是为什么很多线下企业把电商公司搬到另外城市，彻底分开，就是为了避免这个情况。

我可以告诉大家，我们这个考核体系是什么?作为老板来讲，要舍得花钱。我们去年过年有三个员工年终奖是三部车，不是很贵，20万级别的。电商的发展非常快，诱惑也非常大。说白一点，物资条件是必要，你可以制订非常有竞争力年底的报酬，但是这个报酬很多老板就有纠结，他会用线下的模式复制过来。我们线上生意逻辑是不一样。比如说打造爆款是有个周期的，没人能够投直通车第一个1万就立刻赚钱。但是我遇到很多传统企业的老板是这样想的，比如我们赚了10万，给你3万预算你去搞，如果赚不到就没预算。所以很多电商企业运营总监跳到传统企业很难操作，原因是双方的说话不是在一个世界里，但是线下老板没有经历这个过程，所以不知道，所以一把手要去了解。你一定要懂电商，要懂这个战略规划，才能制订合理的机制。比如第一年在盈亏平衡前先占领市场，我们团队以市场去考核，第二年以盈利去考核等等。

最后，主持人给我了一个题目“文化”，这个是邱总的强项。我只谈一点，我94年参加工作，我经历了15年线下，我切身体会电商太快了。我举个实战例子，在天猫，基本上小二搞活动，今天中午通知你，明天你就要上线，在半天时间内你就要完成选品，完成页面设计，完成折扣讨论，完成一系列的仓库货物的配套，完成客服团队培训，让所有人知道等等，如果你明天不能上线，他就找别家，因为小二的Leader命令他，明天必须要上线，如果你不上线，京东就上线，就这么简单。我做过线下这么多年，你铺一个店，搞一两个月是很正常，所以这是团队的习惯，他已经觉得很快了。但经历了5年电商后，线下的快，根本不值得一提。我们所有的员工都习惯了这个节奏，这个节奏就是核心竞争力。所以我认为不是传统企业的文化注入电商的企业的文化，我觉得这个句话是不对，时代在改变，社会在改变，不是你要去改变电商，是你要去学习，适应，融入电商。去学习才有未来。我的分享到这里，谢谢各位!