某公司分管中国企业收购的董事曾经有过一个失败的教训。

　　收购的对象是中国有名企业的一个务部门，收购之时业绩良好，该部门经营的产品是从外国进口的计算机软件，而且拥有中国市场的独家销售权。该公司的代理商政策也相当成功，使销售范围覆盖到了整个中国。

　　听起来很不错吧。但这位董事总觉得什么地方不太对劲。例如，收购对象所在的大楼脏乱破旧。厕所也是那种“没门的”。“这恐怕没法令中国员工充满干劲”。鉴于这种想法，董事决定投入资金搬家，挂上新招牌重新开张。

　　刚刚搬到新办公室时工作的起步十分顺利，新工作人员不断增加，办公室里生机盎然。董事又一鼓作气，全新引进ERP(企业资源计划)系统，建成了能够准确管理全国销售情况的环境。这样中国业务的管理方面就基本完备了。

　　可是时间过去了3个月。销售额却没有增加的迹象。向工作人员询问原因，得到的回答是“虽然销售旺盛，但库存短缺，销售无法继续增加，因此无法拉动最终订单”。原来如此，既然中国的市场增长动力强劲，那就应该立即增加库存，满足客户的需求。于是，董事马上再次投入资金，增加了库存。而这次又被告知“生意太多，销售人员不足”。这当然也要解决，于是董事又通过追加招聘，补充了销售人员。

　　可能是上述措施起到了效果，在ERP系统中，销售业绩的数字开始慢慢增加。销售预测也一路看涨。因此，董事继续增加库存，为强化销售再次招聘了销售人员。发展势头一片大好。董事在惊异于中国市场增长快速的同时，继续扩大了业务。

　　不久之后，一个怪现象出现了。销售额虽然有所增加，但利润却没有增加。岂止利润，未回收销售额也越来越大，公司的现金眼看着减少。

　　查找原因才发现，销售一线竟然有随意降价销售的现象。有些销售人员甚至脚踏两只船，向同一客户搭售其他公司的产品。而这些人员的差旅费和工资自然是公司承担的。

　　随着调查的深入，更严重的情况暴露了出来——ERP系统中的销售量与销售额竟然完全没有关联。有些时候，代理商和现场的销售人员为了保证库存，不停地在ERP系统中输入数值。但实际的软件销售却并没有增加。

　　销售奖金制度也加剧了事态的恶化。因为奖金是在售出之时支付，所以产生了强卖现象。最终客户自然接二连三地取消订单。以3次分期付款为例，客户就算支付了第1笔款项，第2笔之后也无法保证能够回收。回收全款的希望几乎为零。面向大型企业销售的情况也是一样。既然销售奖金是在销售额成立时支付的，也就没人打算回收之后的销售额。