浙江上虞，是一个照明业生产聚集地。就在浙江阳光(600261)旁边，一家民营光源企业晨辉光宝正跃跃欲试，不仅要改外销为内销彻底转型，还要在2008年实现海外上市。

　　历经十余年的发展，晨辉光宝由原来20人的小厂已发展成为拥有2200多名员工，三个生产制造基地，市场营销网络覆盖世界120多个国家和地区，集研发、制造、贸易、服务于一体的现代化中型企业。

　　这一切正在进行。2007年2月14日，晨辉光宝投入1500多万在中央电视台，取得央视二套交换空间栏目独家冠名权，在国内照明行业首开先河。

　　晨辉光宝，一家特殊光源隐形冠军，其资本谋算是什么?

　　三年前已设计好海外上市

　　记者：晨辉光宝是否有打算上市?

　　赵国松：股票上市，是晨辉光宝发展战略的一个步骤，一定会上市。我能请到飞利浦公司的高管加盟晨辉，并非仅仅用丰厚年薪去吸引他，那是不现实的，必须有相应的股权激励机制。为了上市，我们做了一切准备，生产能力、内部管理机制、股权结构设置如果不出意外，我们将于2008年到境外上市。

　　记者：为什么是境外?出于什么考虑?

　　赵国松：香港、英国都有可能。国内、国外上市没有本质的区别，但是，由于我们的股权结构已于2004年按照境外上市而设计，因此只能国外上市了。我不是为了上市而上市，而是为了做强公司，因此，我会考虑在2007年年底到2008年年初做一次上市前的私募。

　　记者：你对私募股东有什么要求?

　　赵国松：我希望对方是国外的大基金。对企业来说，除了自主发展，还需要外力对企业的运行进一步规范化。

　　记者：现在，您是否已经有一些目标?

　　赵国松：确定的目标还没有，但是，我是一个做事有计划的人。关注战略投资人也关注了三年时间，一切的设计也始于三年前。我预计，今年年底前后，会有2000-3000万美元进入到晨辉公司，成为战略投资人。

　　记者：你能给机构投资者多少份额的股权?

　　赵国松：30%左右。

　　记者：30%的股权，需要多少钱取得?2000万元吗?

　　赵国松：2000万肯定拿不到我30%的股权，3000万也拿不到。我对自己企业的成长性、盈利能力非常清楚。过去几年，我一直低头做企业，没有出头说话，但现在要做国内市场，需要把做产品品牌，直接把产品当作一个零售终端产品。我对宏观、产业发展、产品定位，非常有感觉。

　　晨辉光宝利润率堪比雪莱特

　　记者：雪莱特是去年10月低上市的一家从事汽车灯生产的企业，跟晨辉的主营业务很类似，根据雪莱特的2005年年报数据显示，公司主营业务收入1.9亿元，主营业务利润6000万，主营业务利润为33%，晨辉对比雪莱特，处于怎样的水平?

　　赵国松：我一直认为，照明行业里，晨辉与雪莱特是最像的两家企业。它的老板是技术型的，我也是技术型的。他们跟我们的路，略有差异，他们走的是汽车灯路线，我们走的是产品型路线，成长性，两家都很好。他们的利润率非常好，我们也类似。他们走得比较快，我们则走了一跳很特别的路，但我们未来的成长性会特别好。所以，我们不会去找战略投资者，一定是基金来找我们。这么好的成长性，很吸引人。

　　记者：既然，晨辉光宝拥有如此的成长性，那么过去三年你的主营业务收入、利润增长情况如何?

　　赵国松：过去三年，我们经历了很大的变革。2003年，我们分析了国内市场，我们梦想是做国内市场，如果按照企业当时的情况，线性成长，无法突破，凭什么突破?2003年，我就预感到，再过两年会走到瓶颈。我就想，与其到那时走到瓶颈，不如现在下决心，做出调整。我从三方面开始调整。打破家族管理模式，这是情感的突破，这是非常难的，花了半年时间。第二个突破，对所有的设备进行了改造升级，打造研发团队。这个阶段，负债大幅上升，每条线要花1000多万元。第三个突破，分步骤引进先进的管理工具，ERP管理、人力资源管理体系等。

　　这三步变革落实后，2006年下半年，才真正结束这些调整。这个过程中，我们的经营放慢了增长速度，效益下降。

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