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上海绿源照明陈锋:企业如何做到基业长青

2007-08-14 作者:admin 来源:灯饰视界 浏览量: 网友评论: 0

摘要: 记者近日走近陈锋,围绕“企业如何做到基业长青”的议题,展开一次巅峰对话,探讨在中国照明行业崛起时代的大背景下,作为企业的领军人物所应具备的独特品质和价值观以及他的经营思想。

  1996年,上海绿源从一个岌岌可危的小小作坊企业,经过11年的发展,已成为现在中国照明行业屈指可数的专业节能灯制造商,其中的门门道道究竟有几何?更重要的是,上海绿源的老总陈锋始终给外界以低调、稳健的印象,这同时也给了记者以神秘、深不可测之感。为了“打开”上海绿源的经营“门道”和“破解”陈锋的“神秘”,记者近日走近陈锋,围绕“企业如何做到基业长青”的议题,展开一次巅峰对话,探讨在中国照明行业崛起时代的大背景下,作为企业的领军人物所应具备的独特品质和价值观以及他的经营思想。

  创业:梦想开始

  记者:陈总,您好!我们都很好奇一个问题,在成立上海绿源之前,您是从事什么行业的?

  陈锋:呵呵!这个时间比较久了,我1983年在温州开始创业,从事荧光灯启辉器生产经营的。当时,可以说,就这么一个小小的配件,做到了国内行业数一数二的这么一个程度!

  记者:既然您已经做得这么优秀了,那是什么原因让您放弃之前的事业,选择做节能灯的?

  陈锋:当时,产品尽管销量大,但市场空间太小,一个启辉器只赚1-2分钱,且容量有限,根本无法完成企业品牌化运作。最重要的是,由于电子整流器的普及使用,这个行业的发展空间越来越窄。1996年,与许许多多的“外省人”一样,我来到上海,开始我的第二次创业。从一个小作坊开始做节能灯,蹬着自行车满大街推销产品,开始创建了“上海绿源”。

  记者:当您回首这段往事时,您觉得上海绿源从创立发展到今天,经历了哪几个重要的阶段?它们有什么特征或宝贵经验?

  陈锋:其实,在上海绿源发展的过程中,起着决定性作用的应该是2001年的“价格大跳水”事件,记得当时市场上低档的节能灯只卖2块多钱,市场销量很大,而中档产品价格普遍在7-8元之间,但市场销量很少。当时,我就意识到销量少,就是受到价格的制约。如何使老百姓能够用较低的价格,买到好的产品?于是,我作出了一个让业内震惊的举动,在保持节能灯品质不变的前提下,将中档节能灯的价格下拉到5元左右,几乎是成本价销售,根据公司当时的产量,根本无利可图。但是我相信随着销量的增加,肯定可以通过规模取得效益。很快上海绿源的产品得到市场的认可,并迅速打开了市场,产量也随之猛增了几十倍。尽管,后来有很多企业跟随,但是,上海绿源已经占领了市场先机,可以这么说,上海绿源能有今天的成就,这起“价格大跳水”事件起着至关重要的作用!

  发展:专业求存

  记者:面对一个进入门槛低,所有竞争对手在产品研发、品牌宣传和营销手段上都雷同的市场,您该怎么办?

  陈锋:我觉得,之所以上海绿源能够在强手林立的市场中杀出重围,是因为在关键时刻,她每每都能比竞争对手领先半步,比如:2001年,在其他企业追求利润,忽视渠道建设时,我们选择“价格大跳水”,迅速扩张自己的渠道网络;2005年,在其他企业忙于渠道拓展,品牌观念还很薄弱的时候,我们就开始联合《古镇灯饰报》打造“上海绿源”品牌;2006年,在其他企业开始注重品牌建设而忽视产品生产时,我们却投巨资在苏北建立了工业园,为日后的产能提供有力的保障;2007年在其他企业忙于扩展渠道网络时,我们却开始进行渠道梳理,我们推出了“1+N”渠道变革营销模式,进行深度营销!应该说这几年,我们一直在不断地强化“上海绿源”国内专业节能灯制造商的形象定位!

  记者:我们都知道上海绿源是一家专做节能灯的企业,但是呢,由于市场竞争的情况,就这块的利润现在是越来越薄,您觉得,这样一个趋势会延续很久吗?这种利润会有重新回升的可能吗? 

  陈锋:这个产业未来是靠规模生产来取得利润的。这几年的节能灯的利润的确是越来越低,节能灯是一种老百姓家常的日用消费者,不是奢侈品,它的价格,会影响它的购买力,消费者对价格就很敏感。随着国家对市场管控力度的增强,行业利润的微薄,节能灯的市场进入门槛会逐步提高。没有一定生产规模的企业,将难以生存。唯一的发展是靠专业化优势来降低企业的成本。

  守业:任人唯贤

  记者:在06年上海绿源大胆采用了让经营权和所有权分离以及产销分离的经营模式,作为上海绿源最高决策者,您当时是怎么考虑这个问题的?

  陈锋:我历来主张对公司干部要放权,这样做一是可以多锻炼我们的干部队伍,二是可以加强他们的责任感。我的企业从创办到现在,一直没有使用我的家人或亲戚在公司担任高层管理。因为我认为,自己家人担任公司干部,对其他干部开展工作,充分发挥他们的积极性不利,长而久之,势必会影响到干部队伍的凝聚力。公司目前拥有三个独立的工厂,两个销售公司,这些公司我基本上都是放手交给职业经理来管理,业务上的事,由他们全权处理,公司只给他们提出目标,以及各种资源的支持。公司设有专门的监督、考核部门,负责对经理们实现必要的监督、考核。这样做的目的,可以让我从繁琐的业务中超脱出来,为企业的未来发展多多思考。至于产销分离,主要是为了使企业内部实现真正的市场化竞争,这样有利提升公司的整体水平。

  记者:最近,我们得到一个消息说,曾有同行公司通过猎头来挖贵司罗总监,开出你们公司双倍的年薪,但罗总并没有动心,您怎么看待这个问题的?

  陈锋:(笑)罗总监在绿源公司已经九年了,凭借他个人的能力,兢兢业业从一个普通业务员开始,做到公司高层的职务。对于这件事,我认为:一是我们罗总监个人的人品可贵,他对公司有着深切的感情,他个人的理念与公司的文化能够很好的融合默契。另外也就是我们公司的文化氛围,比较适合公司干部发展。因为在我们公司,一个人的能力能够在公司得到充分的发挥,得到尊重。应该知道,世界上,有的人也不仅仅是光为了钱的。

  前景:基业长青

  记者:今年,整个行业各大知名品牌竞争表现得异常激烈,那么,在发展思路上,就涉及到企业对一元化与多元化的抉择,上海绿源会不会在将来的道路上走上产品多元化之路?

  陈锋:我不反对一些有实力的企业进行多元化经营,但是我们不会仅仅为了企业做大而选择多元化,我认为,一个人做好一件事,要比做好几件事容易的多。我们选择了专业化,主要从我们公司的有限资源来考量的。多元化势必导致公司资源的分散和不足,造成主业的核心竞争优势弱化。所以我们认为专业化是上海绿源企业发展的首要选择,在产业方面,我们会紧紧围绕节能灯这个产业链,向纵深发展,而不是横向发展。不过,为了增强上海绿源品牌的影响力,我们可以进行多元化的营销。因此,今年我们在品牌建设、OEM产品线的拓展、外销领域都做了大量的投入,目的就是通过这种多元化,增加“上海绿源”这个品牌的附加值。

  记者:在您的眼里“做大做强”与“做专做长”,哪个更重要?

  陈锋:对于这个问题,显而易见,世界排名第一的零售业巨头沃尔玛,他自始自终只做零售,钱再多都不买地,不做地产;IBM这些IT业的巨头,也只做电脑硬件,从不涉及软件业;还有比尔·盖茨,钱再多只做软件……从无数案例分析来看,很多企业都是在盲目大肆扩张时,志得意满、豪气冲天时轰然倒塌!所以我的选择是“做专做长”。

  记者:请您描绘一下上海绿源未来五年的发展前景?

  陈锋:我们一直想将上海绿源打造成“国内节能灯的第一品牌”,这是我们孜孜以求的目标,未来五年我们一定会一直朝这个方向努力的。如果若干年(二十年、五十年……)以后,在中国照明行业的史册上,还记载着“上海绿源”这个企业的存在,市场上还有“SHLY”的产品在销售,我就知足了。

  记者:好,陈总,非常感谢您接受我们《封面人物》栏目的专访,同时我们也祝愿上海绿源在您的领导下,健康成长!

  陈锋:也同样谢谢您和贵报的支持!

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