有一种说法，讲上级一般都倾向于接纳比自己能力弱的下属，因为更有安全感和更容易驾驭，因此造成在管理层级当中，水平一级比一级低的现状。事实上，在企业管理中确实存在这种状况，特别在基层管理实践当中，因为基层管理者通常不具备企业家那样的胸襟和气魄，而且在很多公司的文化里，他们似乎也没有培养下属的义务。

　　企业家们则通常对此不以为然，在嘲笑那些这么做的人的同时，他们内心深知企业接班人的问题非同儿戏。随着个人英雄时代的过去，企业的长远发展越来越不依赖于企业家的直观感觉，而是建立在一套简单、明确、深刻的事业理论之上。为此，需要企业超越一个人或是一代人的生命局限的持续性，需要把所有资源投入一个更长期的未来，接班人是这一切的见证者。

　　凡事预则立，不预则废。据一项调查显示，我国90%以上的企业没有明确的接班人计划，更没有科学的接班人培养机制。企业接班人计划, 是指企业通过确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才(具有胜任关键管理位置潜力的内部人才)，并对这些高潜能人才进行开发和培养, 为公司的持续发展提供人力资本方面的有效保障。这种通过内部提升来有效地获取组织人力资源的方式是一项长期的系统工程，它需要企业进行科学和系统的规划。

　　在中国，由于专制集权文化的影响，企业主们没有公开讨论和评价接班人的习惯，因为那通常意味着他们正在走向后台，只要可能，他们会尽力回避这个问题，在此状况下，一些企业一把手的任命要么带有官方色彩，要么是权衡各方利弊的结果。企业确实不是到了一把手突然消失或病故的生死关头，很难心平气和地把接班人的问题摆到桌面上来进行讨论。

　　一个事实情况是，中国目前的企业家老龄化现象突出，很多老一辈的企业家行将退休离开岗位，在未来几年间，中国企业可能面临数以万计的高级管理人才缺口。企业如果不能未雨绸缪，高层接班人后继无人就绝不是件耸人听闻的新闻，注意，这里特指合格的接班人，不合格的可是大把抓。

　　现任的企业一把手素质水平低下，也和接班人培养制度有着直接关联。源于当初对于他们的选拔过于草率，没能体现公正、科学、合理的原则，导致领导水平欠缺成为一种必然。另外有些接班人上岗前没有得到应有的帮助和培养，这样也会发生我们在文章开头谈到的那种情况。当然，也不排除一些国有企业的领导人怀着一己之私，培养了一批合适自己，而不适合企业需求的下属和接班人。

　　一般来说，接班人的挑选可以沿着以下两种思路进行。

　　其一，民营企业举贤而不避亲。如方太茅理翔之于茅忠群，1995年开始，陷入困境中的茅理翔既已有意识地做出安排，让其子茅忠群逐渐步入家族企业的核心。通过开发权、经销权和管理权的逐步下放以及茅本人手把手的指导，茅忠群也确实没有辜负其父的殷殷期望，将方太厨具有限公司带进了一个全新的领域。在江浙一带的民营企业中，子承父业似乎成为一种传统。最近陷入达能并购纠纷中的宗庆后，显然是有些有恃无恐，一方面出于是娃哈哈庞大的经销商队伍的摇旗呐喊，一方面也是由于其羽翼渐丰的爱女宗馥莉的鼎立支持。对于爱女的培养，宗庆后是煞费心机，百般扶植栽培，尽管其反复对外界表示女儿不一定接他的班，但是种种迹象表明，宗馥莉接班娃哈哈已经是个时间上的问题。

　　但是，我们也应看到，世袭制度本身带有的盲目性和风险性。就像古代的皇帝传位于太子，一般是不太在乎继承人的资质的，那怕明知其没有能力，也要赶鸭子上架，那就是命。

　　美国王安电脑公司曾是全球最大的WPS厂商。然而好花不常开，好景不常在，10年之后，王安公司陷入举步维艰的境地，并于1992年正式宣告破产。不少人认为，导致这一切的一个重要原因，是王安错误地选择了他的儿子王列作接班人。

　　通常，从企业内部或家族内部挑选出来的接班人具有以下特点：1、企业自己培养或具有血缘关系的接班人对企业忠诚度更高，更能从一而终。2、由于耳濡目染，其对所在行业和企业有深刻的理解，更能够保持企业战略的连续性。3、由于拥有更稳固和长期的人际关系网，熟悉本公司实情和各种规则，决策更容易得到贯彻执行。

　　其二，企业外聘接班人任人唯贤。民营企业家当中也有开明之士，他们意识到，与其把家业交给一个纨绔子弟，远不如交给专业人士去管理经营更让人放心。相比之下，国有企业则没有这么多选择。

　　很多知名的家族企业都会选择将股权与管治权分开，即将财产所有权留给家族成员，而将管治公司的责任交给专业的管理人士。沃尔玛的创办人山姆.沃尔顿在1992年离世前，已锁定让非家族成员格拉斯(David Glass)来接管公司，并于1988年开始为其过渡做各项准备。格拉斯没有辜负老山姆的期望，在他的十二年任期里，沃尔玛的销售额从1987年的160亿美元猛增到1999年的1650亿美元，成绩骄人。

　　通用电气的前CEO杰克.韦尔奇在退休之前，用了7年的时间遴选他的接班人。当然，包括他自己，在走上通用电气的权力之巅以前也接受了长期的观察和评估，最终才得以从三个候选人当中脱颖而出。事实证明，通用电气的这个选择极为明智，韦尔奇在二十年的时间里，使通用电气的市值增长30多倍，被誉为全球第一“CEO”。

　　作为中国企业的一个特例，海尔不是民营企业，所以，海尔的张瑞敏不可能替他的子女谋求一个接班人的职位。张瑞敏很少有困惑的时候，但是在碰到接班人的问题时，也表现出了深深的忧虑。有记者曾经让他预测海尔离开他后可能发生的情况，他沉思良久，心情不无沉重地说了三个字—不知道。因为海尔的国有体制，他真的不知道继任者会是何许人也，张和其总裁杨绵绵都是知天命之人，前不见古人固然荣耀，后不见来者却多少有些悲哀。

　　同样的，外聘式的接班人也有其特点：

　　1、相对于羽翼未丰的家族接班人，外聘的接班人从工作经验上讲更丰富，综合能力也更强。2、引进的接班人可能由于经历的原因，具备更开阔的视野和宽阔的胸襟。3、外来的和尚好念经，他们可以不受企业内部各种错综复杂人际关系的束缚，不用因为考虑各种厉害关系而错过时机，大刀阔斧式的改革和管理在他们那里更容易实现。

　　总而言之，无论何种性质的企业，接班人无外乎内部选拔和外部聘请两种。事实上，许多卓越的大企业一直秉承接班人内部选拔的传统，但同时，也不会拒绝优秀的外援。可以说，在接班人的问题上并没有一个所谓正确的模式。两种方式都有可能导演出截然不同的悲喜剧。正如一位管理大师所说的那样：“选择什么样的人不重要，重要的是用什么样的制度来选。”管理者不是天生的，需要不断地训练和磨砺。GE等“百年企业”之所以能够维持基业常青，在于他们拥有一套完备和科学的接班人培养计划，不仅是培养总裁，也包括各个管理岗位的接班人，有了人员的储备，企业的运营才能够所向披靡。

　　需要特别指出的是，企业要维持运转，除了培养选拔高层管理岗位的接班人以外，还需要储备一大批颇具实力的中低层管理人才。在这一点上，蓝色巨人IBM的接班人计划——“长板凳计划”非常有借鉴意义。IBM把接班人计划纳入其完善的培训体系中, 从员工一进公司起就开始考察其作为接班人的潜力。IBM的接班人计划囊括了主管级以上的所有重要职位，而不是针对少数岗位。每年IBM大中华区人力资源部和IBM大中华区CEO要讨论的接班人数量都在数十位以上。正因为拥有了足够多的储备人选，IBM才能确保公司管理不出现断层和缺员现象。　

　　企业的成功过渡，不仅仅取决于高层管理人才的培养和选拔，更在于要真正形成有效的接班人制度，建立起从从底层到最高层的完备的接班人培养体制，把接班人计划作为一项持之以恒的长线作业，源源不断地为企业输送优秀的管理者，通过打造后备管理链，确保各层次人员更替的平稳过渡。

　　企业的接班人制度确立的是一种规则，就象一场长跑接力，必须保证每一棒选手实力的均衡甚至互相超越。无论如何，我们不希望看到一个伟大的企业的接班人是群老弱病残，或者是个乳臭未干的小子，这样的玩笑开不起！