在商业照明几乎已和雷士划等号的今天，商业照明的成长空间在哪里？这是全行业有识之士共同关注的问题。雷士的挑战是：要在不到两年的时间里冲击50亿的目标，在不到四年的时间里冲击100亿的目标。如此快的速度，如此大的规模，雷士必须解决新的成长空间问题。同样，无论是南海老牌商照企业，还是西顿、品上这样的市场新锐，包括欧普、朗能这样的“跨界者”，在面对来自雷士的压力时，也必须面对同样的问题——“商业照明的新空间在哪里？”

　　在这样的背景下，我们做了这期特别策划，希望能透过对一批商照企业的“大阅兵”，为找寻“新空间”贡献点微薄之力。结果和答案并不重要，重要的是我们看到企业行动了！行动了就有希望！

误读与细分

　　当我们把商照理解成筒灯、射灯、灯盘、支架等产品的集合时，有人说不。欧普王耀海说：在欧普，我们只有室内照明和室外照明的划分。目前欧普专注于室内这块。“以前室内这块我们重点做的是住宅照明，05年开始进入店铺照明，别人说我们在做商业照明，其实他们理解的那些商业照明的产品在住宅照明里也会用到，在办公照明里也用，这就会让企业的市场方向混乱起来。”王耀海对目前商业照明的界定有自己的见解，反思欧普以往打家居照明牌，雷士打商业照明牌，他认为都在一定程度上存在着误读和误导。“我们应回归到用户的需求本身，不同商业类型的客户对光环境有不同的要求。真正的光环境专家是能够提供好的解决方案，挣的是服务的钱，而我们现在却被迫去卖产品，想把产品像白菜一样卖，没有利润做不好服务，所以商业照明的未来要向服务回归。”行业人士指出，目前针对商业照明的界定还大多以产品来划分，而真正商业照明则应是对不同商业类型的客户加以细分，通过细分提供具有其行业特色和专业特殊要求的照明解决方案，从这点上说王耀海讲产品只是服务的载体是有依据的，一旦我们把思考的角度真正转向客户的需求，就会发现原有的市场空间徒然变大。

　　商业企业可以定位自己是服装照明专家、是汽车卖场照明专家、是化妆品美容美发商铺照明专家、是眼镜店照明专家、是珠宝店照明专家等等。一旦有定位，即锁定了客户，可以在一个或几个行业领域里做专做大做强，目前国内这样的企业还很少。福建有一家企业，专门围绕服装品牌的终端设计开发照明产品，近距离提供优质服务，在全国没有经销商的情况下，一年也可以做几千万。九佛电器有相当比例的产品配套在商超冰柜里，在这一领域的占有率高达80%以上，国内主流冰柜企业均指名用九佛的产品，是名符其实的冰柜照明专家。

制造与市场

　　2006年以前，商照圈子爱把企业分成两类：一是制造型，一是市场型。很多商照老品牌属于前者，雷士显然属于后者。通过这次走访，发现今年再用这一观念看商照，显然会犯经验主义的错误。首先雷士在去年的重要举措就是强化制造。继雷士工业园一期100亩投产使用后，今年二期100亩也投入使用，原来许多外发加工的品类收回自产，或要求供应商搬进工业园专一专业为其配套：今年3月18日，它在重庆的工业基地投产竣工，占地500亩，筒灯、格栅灯盘、T4、T5支架全部在此生产。其设备水平已居行业先进行列。另外雷士在山东临沂又购进500亩土地，现正进行土建。据闻，近期雷士又将斥资收购国内一家大型光源企业。雷士一连串的大手笔都紧扣其核心品类的制造能力。与雷士有很深渊源的西顿和品上今年也把制造放在了显著位置上。西顿在惠州水口建设占地150亩的工业园，今年5月搬迁。品上马上就要把现有工厂迁到一个占地更大的工业区去，市场型企业加大制造能力的投入，对行业带来的影响值得关注。

　　同时，制造型企业也开始关注市场。走访中我们看到以南海商照企业群体为代表的一批老牌商照企业，今年也将走上市场征途。企业的家底厚是他们的自信之源，而如何有效拓展市场，树立品牌则又是他们的短板。

　　2007年市场型和制造型的双向回归和撞击会给我们带来很多精彩的故事……

市场围城

　　“城里的人想出去，城外的人想进来”。这是《围城》里的名句。此话用于商照也颇为贴切。今年原先专注国内市场的企业想扩大外销的份额，即“想出去”。而原先专注外销的企业想进军国内市场，即“想进来”。总的来看，“想出去”的一时不会出得太快，倒是今年“想进来”的很多，这些企业大多资金实力强，品质优异，制造能力强劲，一旦杀进国内市场，手笔胃口均不小，这是今年商照的一大看点。“想进来”的人要解决几个问题：品牌、渠道、资源、团队以及适应国内业务的运作体制，前几年像雷士、三雄这些企业所预设的一些门槛，看似无形，一旦进来了，无时不感到这些“坎儿”带来的压力，还有两种人也跃跃欲试，那就是一批以前专门给境外品牌加工的台湾企业，还有就是一批一直很想进中国市场的国外著名灯具品牌，他们的进入会让城里的“市面”更热闹。

隐性渠道和品牌连锁业务

　　雷士对行业的贡献很多，有一点格外突出，那就是让商照企业都认识到隐性渠道的重要性和威力。对隐性渠道的争夺也将成为今年的焦点。开拓隐性渠道有几点值得我们考虑：一是隐性渠道的显性化开发。目前很多家装公司已开始关注从供应商这里获利，如何系统、规范地建立与家装公司，与设计师之间的业务关系和分配机制，这本身就是一种营销创新。二是隐性渠道的扁平化开发。针对成规模，已连锁的家装公司，企业如何建立一种直接的业务互动。或许可以收到田忌赛马的功效。我们要注意的是隐性渠道也在整合，其速度甚至超过了家电行业渠道整合的速度，谁能说像金螳螂、叶之枫、元洲这样的家装巨无霸，哪天不变成另外一种“国美”呢？！三是隐性渠道的个性化开发，在大家都去争夺隐性渠道资源时，企业要思考你的差异化在哪里，有针对性，有技术含量的个性化营销手段是必要的。在此我们看到金爵士为设计师开设的网络一对一沟通室，看到西顿准备针对设计师的专业化培训，甚至组织网上设计师的社区都是很好的尝试。

　　商业照明企业应格外关注商业型态的演变，早几年，服装类商铺成为商照产品的消费生力军，那时服装品牌正值发展加盟的高峰期，但对照明的要求没有现在这样重视，大多都由店主在当地自配，这也成为雷士前几年专卖店很主要的收入来源，近一两年来，服装品牌越来越重视照明环境，对店内照明的干预度不断加强，因此，品牌连锁业务日益重要。这次走访中发现，绝大部分商照企业将业务的重点区域标定在华东和华南，其实这两个区域也是国内连锁品牌的输出地。将品牌连锁业务以独立的部门运作，雷士在做，品上甚至成立了专门的服饰照明公司，伟澳则将自己定位于服装照明的专家。除了服装行业，其它领域的连锁品牌照明业务拓展也完全可以如法炮制。这样业务拓展有利于以点带面，小中求大，专中求强。飞利浦提炼了一个新的业务概念：即批发性工程业务，并将之视为业务成长的重点。其要首就是集中公司资源重点关注一批大型系统性企业（如中石化、中石油、中国电力、中国银行）和大型连锁性品牌企业（如耐克、麦当劳、美特斯邦威等），一旦与其首脑部门确定业务合作关系，该系统或该系统的衍生业务就随之而来，如同批发，但基本排除了竞争。

深度和强度

　　在中国，能有效覆盖300—500个地级以上市场即具备了全国性的渠道影响力，今年有相当一批企业在向这一目标挺进。各商家将火力聚焦在二线地级市和富裕的县城，地级市商照的争夺会陡然加剧，企业面对的问题：一是这一层面自己的业务资源能否有效到达？二是地级市合作伙伴的实力能否帮助品牌支撑起一个有力的前沿阵地；三是企业和经销商能否针对竞争对手展开高强度的对抗。上述三点，要求企业在业务资源的调配上既要有纵深，还要有强度。与之关联的营销模式、政策、推广、团队、工程响应等均在这一层面经受考验。地级市的竞争今年是道“坎儿”，迈过去了，别有洞天；迈不过去，水深火热。

食物链和阶级化

　　2007年将是商照企业在食物链上定位和品牌企业阶级化进程显著的一年。居于食物链顶端的企业具备支配和影响其下端企业生存方式与利润获取方式的能力。处于食物链低端的企业基本属于只能挣业内加工利润的角色，可以支配市场资源的能力基本丧失。离客户资源越近的企业话语权也就越大。这也是为何今年更多的制造型企业开始以自有品牌打市场的原因。今后居于核心地位的角色无疑是消费者或能影响他们的人，与消费者的距离远近决定了企业在业内的阶级地位，离核心圈越远阶级地位越低下，越容易被边缘化，种种迹象表明这种分化在加剧。除了加强深入市场的能力以提升自身地位外，打破现有统治秩序重新建立与客户的业务方式，或许是建立新商业照明秩序的可选之路，传统的照明行业与其它先进行业在技术、管理、营销上的落差越大，这种颠覆的可能性就越大。