在中国的北方，有一头“牛”，却跑出了“火箭的速度”，这就是牛根生和他的蒙牛；在中国的南方，虽不是“牛”，却跑出了“导弹的速度”，这就是吴长江和他的雷士。同为中国成长企业百强，同样是起步于世纪之交，同样是白手起家，牛根生和吴长江都在各自的领域抒写着奇迹，蒙牛和雷士已经成为中国企业发展的一大“现象”，在业界享有“北蒙牛，南雷士”的美誉。或许，对于蒙牛的成功，人们已经耳熟能详，但对于以工程为主的雷士照明，人们却知之甚少。 ◆ 文/陈艺飞 银虎

“学海无涯苦作舟”，这句韩愈的治学名言，激励了多少有志之士，潜心书海、发奋攻读。与茫茫学海不同的是，竞争无处不在的商海更平添了几分凶险和残酷。1999年，仅珠三角地区就聚集了3000多家照明厂商，襁褓之中的雷士在当时更是名不见经传。但是，就是这家年轻的企业，在年轻的吴长江的带领下，以年均保持80%以上的增长速度，销售额从2700万做到了15个亿，员工人数由10人增加到了3000人，7年时间便成为了行业领头羊。

推陈出新，创新“智”定战略

美国麻省理工大学关于企业战略，曾经提出三句话，以旧瓶装新酒的寓意，分别从战略的空间、时间和主体，对企业战略创新进行了形象的诠释。这三句话是，“你改变不了环境，但你能适应环境”；“你调整不了别人，但你能调整自己”；“你把握不了过去，但你能把握未来”。这三句话说明，在战略致胜的今天，企业只有适应环境，时刻调整自己，才能把握好未来，实现企业的稳定发展。

早在雷士创立之初的1999年，抄袭盛行、信用失效、诈欺成风是当时照明行业的真实写照，且当时雷士的注册资金仅有１００万元，无论是资本实力，还是企业规模，在珠三角强手如林的3000多家照明厂商当中，无疑是一只幼小的雏鹰。

但雷士依然秉承“创世界品牌，争行业第一”的经营理念，谋定而后动，敢于直面红海的竞争，敢于创新，推广照明产品，并推行照明文化，坚持不懈地致力于新型绿色照明产品的开发和和谐光环境的营造，并与哈尔滨工业大学、复旦大学电光源研究所等国内权威大学共同进行先进照明技术和国家重点科技项目的研究开发，不断推动和引领我国照明文化和光环境营造向前发展。

在谈到雷士为何会如此突飞猛进时，吴长江说：“红海无涯‘智’作舟，在残酷的红海中，无论是战略创新，还是产品创新，甚至营销创新等，都离不开一个‘智’字。”

战略目标——创世界品牌，做行业第一

“先定目标，再建工厂，营销未动，战略先行”，为了雷士长远发展，吴长江耗去了自己90％的精力用于雷士的发展战略规划。古往今来，任何较量首先都是以战略来决定胜负的。战略之所以成为决定胜负的首要因素，是因为其谋划运筹者高瞻远瞩，立于他人所不及的高阔境界。雷士创始人吴长江就是这样一位企业战略家。

“创世界品牌，做行业第一，用3～5年的时间打造行业知名品牌”，在创立之初，雷士就把这一目标明确告诉每一位加盟者。或许，当时就曾有人冷眼嘲笑他思想冲动、行为幼稚，居然口出狂言，但他们忽略了吴长江的资履——多年于照明行业摸爬滚打的实战经历，处高静观，国际国内行业风云尽收眼底。在经过详尽的调查分析之后，吴长江对当时国内的照明电器行业得出了7大结论已经涵盖了当时照明电器行业的现状，吴长江对法律法规、竞争环境、自身掌控的资源等都了然于胸，为其制定雷士战略提供了充分而翔实的基础，并依据这些分析，确定了雷士“创世界品牌，做行业第一，用3～5年的时间打造行业知名品牌”的战略目标。同时也确定自己的经营目的、经营目标、经营规划和保证措施等，并围绕“先定目标再作分析”的逆向思维展开市场预测、ＳＷＯＴ分析、制定实施步骤及保证计划完成的监控措施。

坚持创新，营销“智”胜之道

创新是这个时代的主旋律。企业需要创新，产品需要创新，管理需要创新，当然营销更离不开创新。的确，市场营销的成败，直接决定企业的未来。吴长江和他的雷士在7年营销中，我们也能清晰的看到一个智者的营销之道。

开创专卖店模式，渠道“智”胜

企业战略目标有了，工厂有了，产品有了，但是如何将产品卖出去？有人提议打广告，“轰”出知名度来，但刚成立不久的雷士根本打不起广告，行业内也没有这种操作。毕竟照明产品通常放在灯具市场销售，各种样式的产品摆在一起卖，像开杂货铺式的麻麻匝匝。产品好卖与否全凭老板的“感觉”推荐。

吴长江眼前一亮，那我为何不把老板们吸引过来？何不在照明行业试行专卖店模式？杂货店不是杂而散乱吗，我何不在杂货店前立块雷士的门楣，消费者愿意买了，老板自然也舍得推荐。如果有人愿意打雷士，我倒补贴你一笔钱给你。这一想法得到了一些经销商的支持，2000年7月，第一家雷士“专卖店”在沈阳小心翼翼地开张了。

一年之后，这样的店已经有了十几家，经销商反映挂了牌子的店要比不挂牌子的好得多，甚至还有经销商主动找上门来要求挂上雷士的牌子。十几家店便引起了市场如此大的反响，要是开上百、上千家专卖店，那雷士照明的品牌效应，知名度不就迎刃而解了吗？专卖店模式被确定下来，雷士开始重点推广。

相比于其它企业动辄收取加盟费才能开张相反的是，雷士的专卖店不仅不要钱，甚至采取了往外送的做法。凡是想加盟雷士开专卖店的，雷士照明会根据销量的大小、在当地的影响度等采取一定形式的现金补贴，经予其装修费，让经销商免费开张。每开一个店，雷士要倒贴3万多元。如此优厚的加盟条件前所未有，因此要求加盟的络绎不绝，雷士从中也筛选出了最优质的经销商，并很快建立了自己的渠道。2003年，雷士照明的专卖店达到了300多家，到了2004年则达到了600多家，2006年则超过了1200家。

不过，仅靠传统渠道加专卖店的形式并不能让雷士的销售实现更高速的增长。在2005年4月，吴长江再一次对销售管理进行手术，将全国数百家经销商中规模较大的数十家整合成35家运营中心，其角色不再是单纯的销售职能，而是当地的物流、资金和出货平台，至于其他规模较小的经销商，则直接与各自地区的运营中心接触，不再通过雷士直接统一管理。

这种将销售权力下放的做法赢得了规模较大的代理商的支持，却引起了一些中小代理商的抵触，在后者看来，如果不能直接从雷士拿货，与雷士建立紧密的联系，很有可能会在雷士的营销体系中失去地位，一些心理落差很大的地方代理商还给吴长江打电话，称强烈反对这种做法。此时吴长江显示出了强硬的一面，一方面他出面安抚这些经销商，在经销商大会上也向他们说明这种变化带来的好处，另一方面他还是要求执行人员坚定地完成变革，甚至命名为“完美风暴”。

最终这些做法很快取得了效果，仅在浙江、江苏和山东试点期间，雷士的销售人员和运营中心的员工在15天之内就让这三个省的有效销售网点新增了100多个，首批销售回款额达到了1000万元。在全面实施后的几个月，每月销售额都超过了8000万元，而在吴长江的计划中，这种新型的专卖店营销模式将是雷士销售业绩翻一番的关键。

率先实施产品召回制，诚信“智”胜

雷士的成功之路也并非一路平坦，雷士产品在投产之初也曾经出现过质量事故。2000年，一批已经卖出的价值200多万的产品发现了质量问题。这该怎么办？200多万，对于刚起步甚至资金已经非常紧张的雷士来说，无疑是一次“灭企之灾”，但是吴长江还是对全部问题产品采取了召回措施，在照明行业率先实行产品召回制度。此次产品召回，雷士净损失200多万人民币。

真可谓“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”，这一年的春节吴长江向朋友借了5万元钱才回家过年，这其中的3万元还给了原料供应商。在回忆当时产品召回的情景时，吴长江至今仍心有余悸。稍有差错，雷士的“创世界品牌，争行业第一”梦想就随时可能破灭。

“既然已经犯了错，就应该勇敢承认并改正错误！”吴长江如是说。海尔张瑞敏因为冰箱质量不过关，就冲冠一怒砸冰箱，砸出了一个世界级品牌；九牧王林聪颖因为生产出来的西裤是次品，不是想办法把产品处理掉，而是当着全体员工的面，火烧了一批价值几百万的次品裤，这一烧也烧出了一个中国驰名品牌。

如此看来，当初吴长江忍痛召回问题产品，算是明智之举。时至今日，雷士的成功，也证明吴长江当时的英明决定，他召回了问题产品，但是展现了企业的诚信经营做法，以“智慧之举”赢得了社会的信任。至此事件以后，吴长江和他的雷士，更是严把质量关，绝对不会让产品召回重演。

重产品重研发重合作，力争全面“智”胜

“雷士”靠着自己的实力与自己的执着，最终在业界创造出自己的金字招牌。“雷士”产品于2003年获得国家免检产品殊荣，“雷士”商标也于同年被评为广东省著名商标。通过ISO9001：2000国际质量体系认证、被评为中国质量服务信誉AAA级企业、产品通过3C、TUV、CE、EMC等国内外权威认证与检测、荣获中国进入WTO推荐产品、中国建筑电气知名品牌等多项荣誉向雷士迎面而来。但在面对一个又一个荣誉之时，吴长江总是谦虚的说，“我们又站在了新的起点上！”

的确，荣誉不是终点。在产品创新、技术研发和拓展合作方面，雷士已经启动了“全面‘智’胜战略”。雷士凭借强大的研发力量，致力于新型绿色照明产品的开发和和谐光环境的营造，并先后与哈尔滨工业大学、复旦大学电光源研究所等国内权威大学共同进行先进照明技术和国家重点科技项目的研究开发，不断保持着积极创新的激情。2005年9月至2006年8月，雷士斥巨资成功举办了“‘雷士杯’照明设计大奖赛”，大力推动了中国照明设计事业向专业化、标准化、科学化、国际化方向发展。

此外，早在2004年9月1日，雷士就与德国帝尔勒斯公司正式签订合作协议，加入DIALux（“DIALux”是国际知名的照明设计软件，在欧洲整个照明产业中所占比例颇高，具有专业性强、应用广泛、理念先进、易学易用、引入数据简便、系统开发性强、计算准确等优点）的外挂程序。据帝尔勒斯的中国团队证实：雷士照明是整个亚太区中第一个加入DIALux外挂程序的公司。这意味着著名的专业照明计算软件－－DIALux迈开了走进中国的第一步。

运筹帷幄，“智”胜未来

2006年上半年，可谓是雷士相对沉默的半年。但越是沉默，越受人关注。从去年年底到现在，雷士极少在媒体上露面。难道是去年的那场股权风波挫伤了雷士的锐气？还是雷士陷入了资金链的困境而尚未脱离？雷士和吴长江的沉默更让业界对其产生种种猜疑。那么，2006年雷士到底在做什么？

规范企业运作，不断提高销售业绩，是吴长江和他雷士的梦想。在2004年古镇灯博会的营销论坛上，吴长江就提出，雷士要在2008年实现50个亿的年销售额，2010年要达到100个亿。这在当时甚至现在都看来，许多人说吴长江在夸海口，在吹牛。而实际上，在他对雷士未来规划的描述和循序渐进的思路上，我们有理由相信：这些目标都不是梦！

在去年年底的股权风波后，有不少人为雷士的前景表示担忧。有人担心吴长江无法筹集巨额资金而回天乏力；有人担心一些高管纷纷离去会带走不少资源而让雷士“空心化”；也有人担心雷士原有的供应商或经销商不再追随雷士……然而，雷士并没有因此而倒退，反而依然稳步上升。因为，吴长江的身边聚集了一大批愿意与他同舟共济，共渡红海的智者。这是企业最宝贵的资源，也是企业最大的资本。

红海无涯“智”作舟！我们期待，智慧的吴长江，能够带领他智慧的团队，能够在今明两年内，顺利登陆美国纳斯达克，成为中国第一个在海外上市的中国照明企业。如此，雷士将继续谱写的是一段“凤凰涅槃”般的传奇故事。

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