从2006年2月，雷士在惠州建成自己第一个规模宏大的工业园，此后，2007年3月18日雷士建成重庆万州工业园一期工程，2007年12月，雷士将在山东临沂建成占地达500亩的照明灯饰工业园。

　　短短时间内，雷士照明总裁吴长江在全国连布三子。

　　在重庆万州工业园旁边，长江三峡库区碧波荡漾。“高峡出平湖”———数十年前一个伟人的豪言壮语已成现实。42岁的重庆人吴长江，倾吐肺腹之言：“我为灯狂！”

　　“悖论”制胜者

　　2006年9月“爱多VCD”创始人胡志标重出江湖时，执掌的第一个公司就是“彩宴”照明，并借助冯小刚的《夜宴》登陆广州，其锁定目标是本土要“挑战并超越”雷士，对外要与飞利浦等巨头抗衡。

　　八年间，他近乎狂热地运作资本、研发品牌、创新营销、兴建园区，以剑走偏锋的执着狂劲，横空创造了“雷士速度”与“雷士现象”。雷士无可争议地成为中国照明“夜宴”主菜中的头牌，总裁吴长江也顺理成章地吃到了丰盛的“夜宴”。

　　吴长江之“狂”，最典型的是体现在运作企业与品牌的思维与众不同———“先定目标，再作分析”。

　　吴长江说：“如果一个企业只盯着已有的条件或资源自然发展，其结果要么只有给别人贴牌求生存，要么不得不将自己的民族品牌拱手相让。这已成为国内中小企业、甚至一些大型企业的宿命了。”

　　吴长江提出了“新木桶”理论，在国内照明行业从无序竞争到有序竞争的这一过渡期，先把规模做大，然后再及时补漏做强。

　　正是此类的“吴氏悖论”，指导雷士以一个个漂亮的转身，博得了国内外同行的尊敬。

　　为此，在2006年取得15亿元的可观销售收入之后，吴长江又很“狂”地定下“2007年30个亿、2008年50个亿、2010年100个亿”的发展目标。

　　“情商”得道多助

　　吴长江并不怕挑战。实因他曾“背着黄金”掉进水里过。这就是2005年底差点给雷士带来灭顶之灾的股权之争。

　　雷士企业2005年前有三个股东，在雷士品牌为他们带回丰厚利润时，吴长江要加大投入，加速扩张，给“百亿之路”增添动能。

　　而另两个股东却执意要分红，双方各不相让。三人董事会形成的决定显而易见：吴长江落败。他得拿钱走人。戏剧性的是，各地的供货商、经销商闻讯赶来，都站到了吴长江一边，支持雷士做强做大。最后另两个股东离开了公司，并带走了1.6亿元。

　　当时，公司资金链差点断裂。

　　是软银2200万美元的风投；是强势的雷士品牌换来的3.5亿元贴息贷款；是分布全国的专卖店急速的回款，托举雷士危崖止步，大难不死。也正是这一风波，印证了吴长江“情商”论的实用和创新营销模式的收获。

　　解析吴长江，他的创业史、发展观等，无不系之于“情”。此情实则诚信，讲游戏规则，为合作者、为团队、为消费者想得更多。与吴长江打过交道的人，都在背后说他人不错，很厚道，待人诚信。

　　凭借着这种诚恳，2000年7月，吴长江在沈阳创办了中国照明行业第一家品牌专卖店，开辟了一种新的营销方式———不要加盟费，每开一个专卖店倒贴3万元。运营中把“加盟商的赢利是企业发展的动力”这一理念贯彻到底。此举深得经销商的认同。于是雷士品牌专卖店从2003年的300多家，发展到2007年6月底的1600多家。

　　同步，吴长江精选有规模的经销商，以省一级为区域，成立35家运营中心，搭建起物流、资金和管理平台。这应该说是吴长江的又一“撒手锏”，使他抢占先机地在“渠道力竞争”中取胜。

　　“NVC”图谋

　　7月底，被雷士人戏称“空中飞人”的吴长江从英国回来，手里又多了一张牌———斥资几百万英镑收购了一家英国本土的销售公司，为雷士“NVC雷士照明”（自主品牌）的海外扩张在欧洲建立了“桥头堡”。