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照明:渠道经销的困境与机遇

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2019-11-19 作者: Alan Dai 来源:x星曜x 浏览量: 网友评论: 0
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摘要: 伴随着电商的快速发展,线下经销代理模式的主要业务支撑会慢慢的偏小b端工程端的用户,而且随着乡镇级地区互联网和电商业务渗透率一再提高,这种情况会更趋明显。

  电商平台的作用和规则就不细说了,反正你走了这个模式就绕不过它,平台用海量的用户来摊薄单个品牌的获客成本,又用海量的品牌和产品来圈拢用户,定义和控制着资金往来与服务流程,表面上是一个销售工具,实际上是一整套完整的渠道模式。

  产品能卖的出去,品牌和用户真的能通过电商平台达成生意,整个模式才有效成立,也才真正的可持续。

  对品牌来说,这是地狱模式,需要品牌对产品和服务千锤百炼,根本不是传统品牌在电商平台崛起,而是传统企业原有的产品品质和品牌影响力积累反哺其电商平台的销售业绩,后劲儿还有待评估。

  对用户来说,这是天堂模式,有足够多的选择,而且有足够的“上帝”权利,电商平台优先保护的是用户的利益,退货没商量,差评没商量。

  说电商平台都是假货烂货的,其实都是酸葡萄心理作祟,“假货”这个我们就不说了,毕竟解读太多,咱们也不是市场警察,但是说到“烂货”,对品牌而言,你弄一堆“烂货”去电商平台卖试试,底裤都给你亏掉!分分钟毁掉一个品牌。

  电商一直给人感觉是价格战的主战场,都是低价竞争,但为什么以价格战横扫市场的某家照明企业一直都没有介入电商,为什么其配套经销商运营商也没有在电商平台有所建树?因为电商平台是太上老君的炼丹炉,不管是产品还是品牌,经不起炼,就不可能玩的久,一炼就化了,伤不起。

  到目前为止,对用户而言,电商平台是最公正的最优化的产品来源,套路看得见。线下渠道才是藏污纳垢的好地方,真正的假货烂货是怎么进入市场的这算秘密吗?

  传统的经销模式则要简单得多,其作用和运行规则我们也不细说了,说实话,套路我也不懂,我们只是遵循“第一性原理”来做最基础的模式性质评估。正因为它的简单,所以直接而高效,也正因为它的简单,持续多年而经久不衰,品牌企业趋之若鹜。

  一样的道理,产品能卖得出去,整个模式才有效成立,品牌商和经销商才能真的通过这种经销模式达成长久的持续的合作。

  对品牌商来说,这是天堂模式,一个天女散花,产品可以瞬间铺遍主要市场终端,形成网状推广,品牌商像蚁皇一样盘踞在网中央运筹帷幄,只要输出产品和发展经销商就行了,而面向用户的服务和推广基本都是经销商来做的。

  对用户来说,这是地狱模式,不仅仅由于这种模式严重的受限于地域性,还受限于品牌和产品的可选择性,还非常不适合产品质量问题的投诉和快速解决,最重要的,这种模式产生了一个非常可观的时间和交通上的用户个体支出成本。

  伴随着电商的快速发展,线下经销代理模式的主要业务支撑会慢慢的偏小b端工程端的用户,而且随着乡镇级地区互联网和电商业务渗透率一再提高,这种情况会更趋明显。

  我们常说的五金渠道也不过就是这种模式的一个差异化版本,本质上也没有多大区别,都是以品牌为中心的面向各个市场终端业务站点的辐射网络,和直接用户的关系最主要的部分是地理性上的。

  经销模式能够兴起,是在以前解决了用户上哪儿去买的问题,与品牌和产品自身的关联性实在不是特别大,也正因为如此,才有非常多的品牌尤其是三四线的品牌仍然使出了吃奶的劲儿挤在这个通路里,无它,品质监控的盲点与惯性驱使的盲从效应。

  把这两个模式放在一起去看,对比更加清晰。

  在电商模型里,平台是真正意义上的“渠道”,产品和服务通过这个渠道流到用户端,品牌与用户是直接对接的,平台在整个过程中都是“隐形”的,是“基础设施”,品牌要为自己的产品和服务负责。

  在经销代理模型里,品牌的客户其实是经销商,经销商的客户才是用户,构建了一个级差,而正是整个级差导致了品牌商与经销商之间的责任归属问题,品牌强则经销商顺从,产品价格及利润分配由品牌主导,品牌弱则经销商反逆,产品价格及利润分配由经销商主导,这种不确定性导致了另外一个可能性,是联合起来服务用户还是联合起来坑用户,有时候只是一念之间。

  我们不是要否定经销代理的模式,只有真正的把各种情况分析到了,找到问题的症结才能对症下药,解决问题。

  电商平台是全域空袭作战,辅以地面快速运通协作,战斗可以瞬时打响,可以瞬时结束,战斗效果也可以实时展示,这就是为什么会有双11这种骚操作。

  如果把电商推广比喻为空袭作战,把产品比喻成兵力,把物流快递比喻为运通协作,电商就是在用空袭作战建立战场影响力,用快速的兵力投放做精准打击。

  线下能玩出双11这种花式来吗?

  经销代理是全域阵地作战,需要先行全面投放兵力,构建阵地和火力网,而且所有投放的兵力本身因为经销代理的地域性限制还不能做到互通有无和相互支持,全都是各自为战。

  兵力投放需要时间,前线信息反馈汇总需要时间,兵力闲置的情况让每个经销商都蛋疼,兵力不够的情况让每个经销商都抓狂,在蛋疼和抓狂的反复折磨下,越来越多的经销商代理商终于开始“触电”了。

  问题是,经销商“触电”其实和传统方式下品牌商的经销代理模式在本质上是冲突的,这种冲突必然导致经销商代理商出走并建立自主的品牌或产品平台来实现自身资源的变现,通过线下渠道和工程资源来孵化自己的产品品牌或平台,通过结合线上销售来扩展自己品牌或平台的影响力及产品业务。

  这也不是什么猜想,推论是这样,而实际情况,也确实是这样,也只能是这样,毕竟,都要活下去,多年的资源积累也不可能一下子就甘心付之一炬甘心任其势衰。

  品牌商不是乐于接受电商,是形势所逼,在电商模型里,根本没有产能过剩和资源重叠这一说,都是量入为出的,经销代理模型下的销售方式才是真的在疯狂制造过剩产能,造成大量呆滞库存和资源浪费。

  品牌商享受那种以自己为中心的感觉,但总要有人来承担产品库存呆滞等运营成本,经销商代理商就成了主要的扛包者,越来越难是必然的。

  在传统的经销代理模型下,这个问题是无解的,要么是品牌自己扛包,要么就是经销商扛包,只要包袱在,就得有人扛,不然合作就不可能持续下去。

  问题就变成了要怎么去解决这个包袱。

  所有经销商都天然的具有平台属性,虽然覆盖面很小,而且是地理性的区域性的,但如果真的能把终端服务做到极致,还是有的一搏的,这就导致有点儿规模的经销商在面临企业甩包和电商冲击的时候,必然会有点儿想法,而这个想法酝酿来酝酿去就会变成一个自主产品品牌的概念。

  经销商自建品牌这事儿也不是什么秘密。

  在传统模型下,无论是品牌主导还是经销商主导,都是非常受地域性限制的,单体规模有限,无论品牌还是经销商群体都无法完全依靠自身解决“铺货”带来的包袱问题,而且,经销商多如繁星,又受到传统坐商性质的约束,在电商冲击和产品迭代速度加快的双重冲击下,很难再现世纪之初的辉煌发展。

  去年评的中国照明行业500强经销商名单,北京30家,天津18家,石家庄15家,太原15家,呼和浩特5家,上海27家,杭州22家,温州4家,宁波4家,南京15家,常州27家,济南15家,临沂25家,合肥15家,郑州18家,武汉15家,长沙15家,南昌20家,广州25家,深圳7家,福州15家,南宁8家,长春11家,沈阳20家,大连4家,哈尔滨11家,成都20家,重庆7家,贵阳7家,昆明10家,西安16家,兰州6家,西宁3家,乌鲁木齐11家,银川1家,海口1家。

  今年评的没看,只是把这样的数据列出来让大家感受下阵地战的架势,这还只是所谓500强的部分,光欧普一个品牌就号称线下十万网点儿,五金渠道的阵地战更是星星点点遍布全国,所以才有阳光照明梁总的《照明五金渠道已成兵家必争之地?》,而梁总给出的解决方案是《“产品品牌化”是五金渠道的唯一出路》。

  梁总关于照明行业分析的文章很多,有很全面的关于五金渠道以及行业发展的见解,自成一套体系,而且非常专注,推荐关注和了解下。


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