德豪润达并购欧司朗光源业务

　　2016年7月30日，德豪润达发布《关于终止重大资产购买事项的公告》称，德豪润达向欧司朗提交非约束性报价函后，双方就合作细节展开过多次深入的交流及谈判，但双方在业务经营、商务条件等方面存在较大分歧。经过认真评估，德豪润达认为本次资产收购难以达成期待的协同效应;鉴于此，公司决定放弃。德豪润达将继续寻求在照明行业的其它国际并购机会。

　　《公告》显示，德豪润达本次重大资产购买的标的是欧司朗的传统光源及LED光源资产。欧司朗是世界第二大光电半导体制造商，总部设在德国慕尼黑;其主要业务包括：传统灯泡及镇流器、LED光源、灯具业务、特种照明业务(包括汽车灯等)、光电半导体业务(包括LED芯片等)等等。本次欧司朗拟出售的资产是传统光源及LED光源的资产。

　　勤上光电投资飞利浦Lumileds

　　2016年1月25日，勤上光电发布公告称，公司已与天津知信投资管理有限公司共同出资在上海自由贸易区设立上海知信勤上资产管理中心(有限合伙)，拟通过上海知信勤上资产管理中心(有限合伙)投资GSC Target SPV，L.P，进而间接对飞利浦流明进行投资。

　　由于美国政府出于国家安全考虑，GSC Target SPV，L.P.收购飞利浦流明存在无法通过政府审批的实质性障碍，因此，GSC Target SPV，L.P.与交易对方经协商，将不再进行飞利浦流明的并购事宜，公司本次对外投资事项将无法实施。公司为实施本次对外投资事项已经支付的相关资金目前已经全额退还至公司账户。

　　飞乐音响收购欧司朗照明业务

　　2015年7月21日，飞乐音响发布公告称，拟向德国欧司朗(OSRAMLichtAG)发出非约束性函，飞乐音响及关联方或将通过一家新成立的特殊目的收购主体(SPV)，期望收购德国欧司朗计划分拆的渠道业务。

　　据了解，德国欧司朗为全球第二大照明企业，其渠道业务主要包括CLB(传统照明及镇流器)与LL&S(LED灯及系统)，拥有全球知名品牌OSRAM(欧司朗)与Sylvania(喜万年)，及覆盖约150个国家的庞大销售渠道。

　　飞乐音响表示，德国欧司朗渠道业务与公司业务在全球市场拓展、大项目与渠道互补、供应链整合等众多方面存在高度协同性，这项收购符合公司及股东的战略，有利于公司的业务发展和拓展，实现公司“品牌战略、国际战略和资本战略”三大战略。

　　2015年9月10日及2016年1月7日，飞乐音响分别发布了《拟向德国欧司朗(OSRAMLichtAG)收购其照明业务项目的进展公告》，但没有收购欧司朗照明业务实际性的进展。

　　金沙江财团并购飞利浦Lumileds

　　荷兰皇家飞利浦(Royal Philips NV)昨日公告表示，因招致美国监管部门的反对，公司已取消把照明配件部门控股股权出售给中国财团GO Scale Capital的计划。

　　飞利浦还表示，终止与GO Scale Capital的协议并不涉及分手费，也不会影响到分拆照明配件部门的进程。分拆属于“独立交易。”

　　飞利浦称，尽管公司做了大量工作试图打消美国海外投资委员会(Committeeon Foreign Investmentinthe United States，简称CFIUS)的顾虑，但CFIUS仍否决了飞利浦拟出售旗下业务Lumileds 80.1%股权的交易。目前还不清楚CFIUS表达了何种担忧，该部门专门负责从国家安全角度审核与美国有关的国际交易。

　　事实上，自2015年3月31日，由金沙江GO Scale Capital牵头的中外资银团与荷兰皇家飞利浦公司达成“收购皇家飞利浦公司旗下Lumileds(LED与汽车照明)80.1%股份”协议以来，为完成交割，双方团队共同积极配合美国外国投资委员会(CFIUS)等监管部门的审查。

　　在此次收购中，金沙江GO Scale Capital凭借强大的中国市场力量和产业基础、雄厚的财务实力，以及对半导体行业的深入了解，通过公平、公开的竞争在众多国际竞争者中脱颖而出。

　　但最终，此交易最终未能解除CFIUS的关于国家安全顾虑。双方均表示遗憾。

　　总结：从这些收购失败案例中看出，国家安全理由往往是中资不可抗拒的老梗。在小编看来，通过这次收购失败，最重要的启示就是：打铁还需自身硬，中国LED企业需要自身练好内功，根据企业自身的优劣势，研究好对策，再进行国际合作。

　　LED企业海外并购需注意风险

　　企业并购是企业整合资源的主要手段，是实现快速发展的捷径。比如很多企业抓住了海外并购机遇并因此受益，但由此受挫的也不在少数，高收益往往伴随着高风险。并购是把双刃剑，因而LED企业在进行海外并购活动时须注意的风险有以下几点：

　　1、融资风险。合理的融资方式，可以使并购企业达到事半功倍的效果。若方式选择不当，就有可能背上沉重的财务负担，甚至会影响并购企业正常的生产经营活动。有些企业为了尽快筹到并购所需资金，忽略了企业自身所处发展时期，盲目求多导致很多不必要的浪费，徒增融资成本。如果企业筹资不当，就会对企业的资本结构和财务杠杆产生不利影响，增加企业的财务风险。同时，只有及时足额的筹集到资金才能保证并购的顺利进行。

　　2、目标企业价值评估中的资产不实风险。许多并购案例失败的原因之一就是没有解决好并购中的价值评估风险，使并购企业的财务状况恶化。企业并购，本质也是一种商品的交换关系，对于交易双方来说需要有灵通的信息，需要有人做促进工作，所以需要建立服务于并购的中介组织。

　　3、不同文化价值观的不和谐。企业在兼并收购中，一定要确定自己有没有能力去整合这家企业的文化。企业的研发能力、渠道能力、品牌能力，都是可以通过收购获得的，但如果不能有效地整合企业文化，并购回来后就会有很多问题出现，无法将资源最大化利用。

　　4、人才的流失。人才作为最重要的生产要素，人力资源及人才问题尤为重要。本国人才对国外的经营环境、法律环境都比较陌生，在思维模式、业务能力、价值理念等方面还不能充分满足参与国际市场竞争的要求。所以，如何最大程度地减少人事摩擦，充分利用被收购公司的人才继续开展海外业务，进一步构建全球化组织的各项核心能力人才体系也是企业必须面临的问题。