实践表明，合伙人不能均分股权，务必要有一个最大控制人掌握决策权。无论是兄弟姐妹还是夫妻，单凭契约精神是靠不住的，人品、能力、理念、都可能导致纠纷，利益分配不公，就可能发生决裂。国内某号称第一中式快餐品牌的家族内斗不断升级，上市计划一再搁浅，就是很好的例证。真正的市场化是要靠制度完善的。应该通过游戏规则，及早为不确定性的问题设立预警机制。比如，将股权与创始人的奉献程度和能力挂钩，根据合伙人在公司的贡献分配股权，随时间和贡献提高，设置上限。

　　聪明人会在创始之初留下一小部分股权，待公司发展之后根据合伙人的业绩发展逐渐兑现，或预备给新的合作伙伴。

　　比起对公司的控制权，投资人更在乎股价的上涨。基于收益权和控制权分开的原则，投资人和创始人各取所需。因此，一旦企业上市后，创始人就不要太在意股权稀释，能控制董事会就好。

　　创始人可以进行AB股设置，比如京东的刘强东。京东上市后他的收益权比较低，但投票权叠加比较高，对公司控制权很大，这是其精妙之处。此外，值得借鉴的是，阿里巴巴马云的做法是采取合伙人制度，大家所持股权很分散，但都听马云的，使得马云能间接控制阿里巴巴的决策。如果能像华为的任正非那样永不上市，创始人也许永远都有主动权。华为内部的股权结构中，任正非自己只持有1.4%股份，其余都是由公司员工持股，但他无疑是华为的灵魂。

　　融资方式要寻求多元化

　　创始人若想持续保有对公司的控制权，除了要给投资人一个漂亮的业绩，也要寻找多元化的融资方式。无论是创业者还是投资人，大家比的都是效率和眼光及能力。对于创业者来说，如何抓住用户的敏感点并创造有超级良好体验的商品，比找到影响力很大的投资人更重要。

　　在融资方式方面，股权众筹这种模式现在很流行，最典型的就是众筹咖啡馆。长期来看，众筹融资是正确的方向，但也是双刃剑。其好处在于，股东股权分散，多是试投玩票的心态，不容易干涉创始人的决策。弊端是，如果没有事先设计好架构，集结所有股东签字、开会等都会比较困难和麻烦。可以让少数人代持大部分股东的股权，但这要取决于股东之间的信任度。目前发起众筹的多半是不规范的、一般投资人看不上的摸索期公司，因此大众真正大规模参与到众筹项目的投资，还有很长的路要走。

　　在中国，民营公司中由创始人股东控制公司是默认的合理惯例。然而从公司发展的角度而言，也许创始人始终独裁并非绝对正确的方式。投资人和董事会的价值之一，就是及时止损，这其中包括制止不再合适的创始人继续一言堂。

　　活生生的事实就是最好的课堂，希望创业者们从前人的经验中领悟到有利信息，找到自己的生存法则。

　　雷士照明吴长江：出局的草莽英雄

　　雷士风波不是投资人与创始人的“江湖恩怨”，而是上市公司规则与家族化管理方式的博弈。这是中国民企在资本扩张之路上不得不面对的问题。吴长江或许是民企历史上唯一一个被三次驱逐的创始人，但他却不会是最后一个。

　　吴长江最终还是出局了。

　　事不过三。这一次，没有救他两次的“杀手锏”经销商挺他，也没有实际控股权和董事会的多数席位。他开始不停地在微博上控诉王冬雷，在海内外发起诉讼。法律和舆论，似乎变成了他最后仅剩的筹码。

　　胜券在握的雷士照明董事长王冬雷说，“以我人生经历，我没有见过他这样的大恶之人”。出局的雷士照明创始人吴长江说，“这次情况和两年前不同，更凶险”。

　　白手起家创办企业却三次被驱。第一次，他失去了钱;第二次，失去了权;第三次，他连人都失去了。被经销商和股东彻底抛弃的吴长江，又一次站在了悬崖边上。他到底做错了什么?

　　路边摊的约定

　　雷士照明十余年纠缠不清的控制权之争，早在创业之初便已埋下伏笔。

　　1998年，南下6年已挖到第一桶金的吴长江，开始在惠州进入照明业。他喊来高中同学杜刚、胡永宏帮忙。从帮忙到三足鼎立的合伙人模式，转折只在一顿路边摊。那一夜在吴长江家楼下，三人喝着啤酒吃着炒河粉，酒酣处，吴长江举杯说，“我出45万，占45%股权，你们俩出55万，各占股27.5%”。

　　吴长江作为最初牵头人，从一开始就未能掌握过半股权。有分析称，当时吴长江的经济实力远优于杜、胡二人，多出6万占股51%也是轻而易举的事情。但吴长江却认为，控股权不重要，兄弟情义才能成就其存在感。义气，被很多人认为是吴长江三次痛失控制权的祸根。网上流传着1992年吴长江辞职南下时原单位老厂长对他说的话：“小吴，你太理想化又太重义气，这样的性格是你最大的优点，也是最大的缺点。以后你若成功是性格使然，若栽跟头也是因为你的性格。”

　　在这场悲情的舆论争夺战中，没人知道“义”字是不是也只是其中一个筹码。

　　三人合伙后，雷士照明风生水起，直至2002年的一次股权调整。雷士向吴长江支付了1000万元，三人股权均等为33.3%。对于股权调整的原因，吴的解释是公司分红时他拿得最多，让把兄弟情义放在第一位的他很不舒服，所以主动稀释自己的股权。

　　但江湖上也有另一版传言，说嗜赌的吴长江从雷士账面拿了太多赌资，不得以稀释股权。

　　后者似乎更接近事情的真相。杜、胡二人从未出面谈及此事，相比吴长江，他们更为低调。

　　而关于吴长江的嗜赌，坊间传闻不少。雷士内部人士透露，雷士高管团队中的“赌客”不在少数。有时适逢周五，吴长江会召集公司高管在香港或深圳开会，高管们从全国各地赶来。会议结束后，便坐上游轮直奔公海，赌上个昏天黑地。在雷士上市前，吴长江在澳门赌博输钱，追债者后来直接跟到工厂门口，堵住大门不让车辆出入。

　　吴长江的反驳却更加证实了此传言，“这是2012年的事情，我2012年后再没有去过澳门”。根据王冬雷曝出的录音，吴长江曾当面承认欠下4亿赌债，每月利息高达1000万元。

　　野火般无法遏制的赌瘾跟着财富和身家一同膨胀，最终如多米诺骨牌，吞噬了“吴长江的雷士”。事实上，吴长江也从未掩饰其“赌徒”心态。“胆大敢赌”就被认为是他只身南下闯荡深圳最终发家的重要特质。

　　2005年，三位创始人爆发了激烈的冲突。先是杜、胡要求吴拿8000万走人。一周后，吴长江又在经销商支持下逆转局面，翻盘成杜、胡各拿8000万退位。

　　玩不起的资本游戏

　　回过头看，吴长江的每一次救火，都为下一次的冲突埋下了伏笔。

　　将杜、胡二人清除后，吴长江最大的忧虑变成了找钱。按照三方约定，吴需要向杜、胡首付1亿元，并在2006年6月30日前付清另外6000万，否则对方将有权利拍卖雷士的品牌及公司资产。这时候，吴长江犯了一个致命的错误。郎咸平说：“吴长江最大的问题是不该玩他不熟悉的金融。”

　　吴长江如今也只能扼腕叹息，“我确实没有仔细挑选，因为每次都是急于引入资本，打一个比方，那时我就像在沙漠里几天几夜没喝水一样，污水也得喝”。精明的资金掮客在此时陆续登场，吴长江从此开始与资本的纠缠不清。

　　拥有华尔街背景的亚盛投资创始人兼总裁毛区健丽出现了，她作为吴长江的财务顾问，先后两次牵线搭桥低价入股，最终引入了软银赛富的阎焱。两次贱卖股权后，吴长江的股份已从100%稀释到了41.79%，阎焱占股35.71%。之后，吴长江又想起曾借200万美元解其燃眉之急的联想控股股东黄少康，于是又从自己的持股中拨出5800万股还给黄。自此，吴长江的股份与阎焱差距更小。

　　2008年，雷士收购世通投资，吴长江寻求私募融资引入高盛。阎焱不愿稀释股权，跟投1000万美元。而吴长江却手中无粮，股权再次被摊薄。最终，赛富以36.05%的股权坐镇雷士第一大股东。

　　2011年，在阎焱的牵线下，雷士引入法国施耐德电气作为雷士第三大股东。到了此时，面对财务投资人阎焱与产业投资型大鳄施耐德的联手，吴长江无论在股权上抑或是董事会席位上，都已岌岌可危。

　　在日后的管理中，阎焱和吴长江的矛盾开始加剧。

　　吴开始通过跟汇丰银行签订“看涨股权衍生品交易合约”和孖展的方式，在二级市场增持股份，不理会其中埋藏的巨大风险，重回第一大股东的位置。

　　这一次的冒险操作，又为后来匆忙间引王冬雷入室埋下了隐患。

　　之后吴阎冲突的桥段与第一次相似，合伙人矛盾激化，最终爆发了2012年的内讧。这一次，吴长江在经销商的力挺下，再度回归。

　　此时，吴长江已经恨阎焱入骨，失去理智。“能帮我搞掉阎焱，我就和谁合作!”

　　王冬雷出现了。几乎就在短暂接触后，双方就深感相逢恨晚。吴长江要求王冬雷务必赶走阎焱。刚开始的剧情很欢乐。吴长江如愿看到了阎焱被逼退场。

　　然而，仅仅在两年后，公司控制权的争斗就第三次上演。这一次，吴长江遇到了对手，退无可退。

　　如今，吴长江和王冬雷开始不断争论当初是谁救了谁。按照王冬雷的话说，其麾下的德豪润达出手救了雷士。2012年年末，吴长江当初在二级市场的操作开始显露危机。吴长江所有雷士股权的质押权即将到期，若不按期归还银行欠款，就面临被金融机构强行平仓的命运。而吴长江却说，当时雷士救了德豪润达。彼时，德豪已受到金融危机的重创，主要的海外业务几乎停摆。确立合作后，连王冬雷自己都对母亲说，“公司现在好起来了，不至于破产了”。

　　到了今日，纠结谁救了谁只能用于道德评断。唯一可以确定的是，当时两个公司都处于危机边缘。

　　不可调和的矛盾在于，两个强势实业家合作后，谁都希望能用更多资源拯救嫡系。而股权占据优势的王冬雷显然更有权力。有评论便称，“与其说是合作，不如说是从生产到品牌到销售，德豪对雷士的渐进式把控”。

　　吴长江和王冬雷的蜜月期实在太短，仅仅两年便迎来又一轮宫斗。武力夺公章、相互控诉、召开记者会，各式桥段纷纷上演。

　　8月29日，在雷士股东大会上，吴长江被彻底罢免。

　　“雷士是我的”

　　吴长江玩了自己不擅长的资本游戏，最终失去了对股权的控制。然而，导致其频频出局的关键因素还在于：他依赖资本，却又不甘受制于资本。习惯了“雷士是我的”的吴长江，根本无法屈居人下，做职业经理人。

　　阎焱事后曾说，雷士风波不是投资人与创始人的“江湖恩怨”，也不是外资与民族品牌股权之争，本质上是现代公司制度与家族式管理方式的博弈。

　　吴长江家族式甚至是江湖式的管理风格在三次雷士风波中都有迹可寻。

　　吴与杜、胡二人均分股份后，吴曾独立成立一个工厂，使用雷士的品牌和渠道。而在2010年，吴长江又代表雷士的附属公司与三家公司签署了一份长达20年的品牌授权协议，这三家公司都由吴的亲属所控制。

　　吴长江的这些举动有着相似的行为逻辑：把雷士当成家族和私人财产，最终成为几次风波的导火索。

　　王冬雷指控吴长江多次冲撞上市公司的底线：挪用公司账面的钱还赌债、给供应商和经销商打白条。据传闻，施耐德在雷士召开大会，第一个问题便是，“吴长江欠你们多少钱?”

　　而让阎焱不满的，还有吴长江的江湖义气。而在其他一些人看来，这是大气豁达、重感情。吴随意给经销商授信额度，仅2011年就多达4亿。他还不顾董事会的反对，坚持对“兄弟们”的承诺，给奖金给股票，若董事会不同意，他便自掏腰包。

　　“人治”让吴长江赢得了雷士上下的人心，却与上市公司的规范化治理背道而驰，饱受资本方诟病。“一个企业早期可能创始人说了算，因为你没有董事会。可是当你的股权发生变化以后，尤其是成为一个上市公司以后，你必须按照上市公司的要求去运作，不能够还是一个人说了算。”阎焱说。

　　遇到快刀斩乱麻的王冬雷，以情感维系的人心亦纷纷倒戈。38家经销商中，有33家在8月29日的股东大会上支持罢免吴长江。而在前两次纷争中，他们都曾是吴最信赖的“杀手锏”。

　　“我确实是自恃，离开了我，谁都控制不了雷士。现在想想，我当时过于自信了，甚至刚愎自用。”直至今日，吴长江或许才意识到，比起人心，实际控股权和董事会多数席位要稳当得多。